作者 | 李白玉?來源 | 野馬財經

隨著地產行業從高速擴張進入深度調整期，房產交易節奏明顯放緩。在這一背景下，作為連接消費者與經紀服務者的中樞平臺，貝殼選擇在“逆風期”加碼對B端的支持。

6月10日，貝殼正式發布“助力門店發展戰略”，并提出“1+5個2”戰略體系，以區域共治理事會為基礎，圍繞機制建設、公平透明、服務承諾、業務助力和榮譽打造五大方向，落地10項重點舉措，同時宣布將投入4億元專項資源用于支持門店高質量發展。

這是一套極具針對性的支持舉措，也是一次底層邏輯的自我刷新。面對行業寒冬，貝殼并未選擇簡單的流量刺激，而是通過機制重構、生態共建，重新定義平臺與門店的關系。

貝殼為何要在行業低谷時重投B端，而“1+5個2”戰略能否成為門店穿越周期的解決方案？

01

門店經營三大困局

“對B好”成為破局入口

當前，國內房產經紀行業正在經歷下行周期。與此同時，門店作為最靠近消費者的經營單元，卻在成交減少、經營承壓、管理困難的多重夾擊中，陷入了深水困局。

具體而言，房產經紀行業面臨三重現實難題：一是變化大，由于市場節奏的不確定性讓門店極難做出準確預判，無論是人員配置還是業務布局，都容易“踩空”；二是成單慢，目前許多客戶觀望情緒加重，導致成交周期拉長，現金流吃緊、團隊信心動搖； 三是管理難，由于缺乏系統化成長路徑和標準化機制支撐，經紀人流動性加大，門店經營也陷入“拼人拼經驗”的內耗之中。

而這些，正是傳統平臺“重C輕B”戰略的后遺癥，即服務者體系從未被當作真正的“平臺資產”來建設。平臺忙于提升交易效率，卻忽視了B端運營的復雜性與持續性，導致門店只能孤立應對、缺乏外部托舉，終陷于“服務難升級、客戶難滿意、自身難盈利”的惡性循環。

在這樣的背景下，貝殼選擇以“機制化方案”而非“短期補貼”來應對問題，從“管理門店”向“共建生態”轉型。此次貝殼發布的“助力門店發展戰略”，本質上是一套結構重構型方案，意圖通過組織機制、規則共建與價值共享，將平臺與門店之間的關系，從“流量供需”轉變為“命運共同體”。

這套名為“1+5個2”的戰略體系，不只是傳統意義上的賦能口號，而是針對行業底層問題設計的系統解法。

其中，“1個組織”即區域共治理事會，可以讓平臺與店東一起共建規則與利益機制，解決“平臺說了算”的協作瓶頸； 而“5個方向 × 2項機制”，從機制建設、公平透明、服務承諾、業務助力、榮譽打造五大維度出發，推出包括門店積分制、品效商圈、服務承諾、風險兜底等在內的10項重點舉措，以緩解店東經營壓力、穩定經營信心、增強協同效率。

這代表著貝殼的“平臺思維”進一步向組織者、護航者與共贏者轉變。不僅解決門店當下最關心的“能不能活”的問題，更通過機制設計，為門店提供“怎么活得穩、活得久”的路徑選擇。

圖片：貝殼助力門店發展戰略啟動儀式

更重要的是，在當前的市場階段，“對B好”不僅是幫助門店渡過當下難關，更是在提前布局行業下一個周期的競爭壁壘。在服務供給能力成為客戶決策關鍵的存量博弈時代，那些擁有組織效率、服務標準、品牌認同的門店體系，才有可能建立真正的用戶心智。

這正是“1+5個2”戰略的根本邏輯，即通過機制支持門店長期經營，通過協同提升服務者能力，最終實現從B端到C端的服務正循環。

02

“1+5個2”機制落地

貝殼用系統方案支持B端

事實上，這套如今被貝殼命名為“1+5個2”的戰略機制，最初并不是一個從總部高層拍板的管理方案，而是來源于貝殼經紀事業線貝殼城市首席運營官李峰巖在與眾多一線店東、品牌主面對面交流過程中，反復追問的三個問題：“你覺得平臺還有哪些沒做到？”“你真正需要什么？”“你希望平臺怎么幫你？”

大量真實反饋最終匯聚為幾類共性困擾：組織結構復雜、門店經營成本高、經紀人專業能力參差不齊、遇事沒有平臺兜底等等。這些問題看似分散，實則本質一致，即平臺和門店之間的關系失衡，缺乏機制化支持與長效協作的基礎設施。

正是出于這種“從問題出發”的邏輯，貝殼逐步搭建起“1+5個2”這一系統解決方案；它不是一次性政策，而是一套平臺與門店之間可共建、可共享、可復制的機制結構。

目前，“1+5個2”戰略已經顯現出顯著的落地效果。以成都為例，自2024年7月起，成都作為首批試點城市，全面推行門店積分制。截至2025年6月，成都本地積分制有效范圍門店已覆蓋3610家，店均獲取權益值1.27萬。

對此，成都德佑星光閃閃龍湖上城店店東盧家鋒表示：“星級權益是平臺對店東好的直接體現。有了權益值，我們有更多方式給經紀人增加福利，只有經紀人過得好，大家才會更加感受到這份職業的價值、長期主義的價值，才會有更多資深的經紀人留在行業中，為消費者帶來更好的服務。”

這種變化的底層邏輯在于：平臺通過機制設計將激勵權、組織權、成長權交還給門店，讓他們可以更合理地調配自身資源與節奏，強化團隊內生動力。這一“松綁+賦能”的組合拳，解決了以往“平臺管得多、門店做得累、經紀人流失快”的管理痛點。

圖片：貝殼高星門店授牌儀式

截至2025年6月，貝殼在全國已建立1899個區域共治理事會，534個品效商圈，實現了多門店協同作業和資源共享。在一線經營者壓力聚焦的品質賠付環節，貝殼堅定地采用“先C后B、賠付共擔”的方式，積極站在壓力第一環，最大程度保障服務者的作業安全和經濟利益。

可以說，這套“1+5個2”體系的背后，不是一場管理優化，而是一次服務邏輯的重構，貝殼的角色已然改變；而對于數以萬計的一線門店而言，共治、共享、共贏，與平臺共同成長，也有了更具象化的表達。

03

ToB ToC不是捷徑

而是重構行業的長期主義

在很多互聯網平臺的發展路徑中，ToC是一條更容易被證明、也更容易被復制的捷徑。通過廣告曝光、流量分發、交易撮合等手段，迅速連接消費者和服務方，從而以較低的成本撬動高增長。

但在居住服務這個高度依賴專業性、組織性和信任度的行業中，單一的ToC模式早已暴露出結構性瓶頸。當服務者的能力沒有提升、組織能力無法沉淀、服務流程無法保障，流量越多，問題越大。

并且在ToC 模式下，平臺與經紀人多為松散合作關系，缺乏統一培訓、考核和激勵機制；行業內也流傳著“傳統房產經紀行業經紀人平均從業時間僅6個月”這樣的看法。

面對這一行業宿疾，貝殼給出的答案不是流量更大、節奏更快的“再一輪引爆”，而是一套“從源頭修復”的系統打法；這套打法的核心邏輯，就是ToB ToC，只有先把服務者扶穩，才能真正讓服務體驗提升，讓平臺生態良性循環。

圖源：罐頭圖庫

所謂ToB ToC，就是一種從B端服務者出發，進而推動C端體驗提升的系統路徑。它的底層邏輯是：只有當B端也就是門店與經紀人具備專業能力、服務意愿和組織穩定性，C端消費者才能獲得持續、優質、可信賴的服務體驗。

而在履行服務承諾的賠付過程中，貝殼則采用了“先C后B、賠付共擔”的方式，積極站在壓力第一環，最大程度保障服務者的作業安全和經濟利益。

這種機制型投入，也避免了To C平臺常見的“流量焦慮”，讓貝殼不再盲目追求轉化率的增長，而是將重點放在轉化鏈條前端的服務供給能力提升上，真正從底層構建出穩定、健康、可持續的運營體系。

可以說，貝殼選擇ToB ToC這條路徑，其實是一種對平臺角色的“再定義”。在流量紅利時代，平臺是中介，是流量入口；而在服務質量成為核心競爭力的階段，平臺必須變成組織者、生態搭建者、服務者的賦能者。

貝殼“助力門店發展戰略”背后，不僅僅是一套看得見的積分機制、服務規則、資源分配方式，更是貝殼對自身平臺定位的一次價值轉向。貝殼以“1+5個2”為抓手，努力為門店提供穿越周期的生存土壤，也以此展現出平臺對行業的系統性思考。

貝殼這場戰略背后所傳遞的核心命題是，ToB ToC不是捷徑，而是重構行業的長期主義。而平臺的真正價值，從不在于自己體量有多大，而在于能否真正幫助行業變好。