來源|丁祖昱評樓市

這座2001年開業的百貨大樓，作為淮海路的地標曾風光無限。它見證了上海零售業的黃金時代——巔峰時期全國43家門店(上海12家門店），年營收超41億元。而今，它在全國僅存22家門店（上海僅剩7家門店），營收縮水至13.6億元。

十年間，從浦建店的“樂園百貨”到淮海店的“首店矩陣”，巴黎春天的轉型實驗如同在玻璃櫥窗上作畫，既想保留百貨的基因，又渴望描摹購物中心的輪廓，最終卻在兩種商業形態的夾縫中漸失光彩。

2013年是中國零售業的分水嶺。

當環貿APM的巨型穹頂點亮淮海路、K11將藝術展搬進商場時，傳統百貨仍在用“滿199減100”的喇叭聲維系人氣。

這一年，上海購物中心數量突破百家，其“體驗式消費”模式對百貨業態形成降維打擊。同時百貨業態還面臨電商沖擊的雙重擠壓。

面對這一頹勢，巴黎春天不得不啟動自救“手術”，試圖通過“購物中心化”和“生活方式化”來重獲消費者青睞。

浦建店作為1.0版試驗田，試圖用“類購物中心”模式縫合百貨與新興消費的斷層。

歷時三年有余，浦建店在不閉店的情況下于2019年6月完成整館煥新。為了營造“新世界樂園百貨”概念，在屋頂打造親子農場，中庭改造“鋼琴階梯”，更斥資建造54米巨型滑梯、這場耗時三年的改造像一劑強心針：工作日日均客流回升至2.5萬人次，節假日日均客流恢復到3-4萬人次。

但表面的復蘇掩蓋著深層危機——工作日中午周邊居民及白領在B1滋味生活館穿梭，卻鮮少踏入三樓四樓的女裝/男裝區；網紅滑梯的打卡熱潮退去后，留下的是一個“注冊商場會員免費玩”的大型擺設。

當浦建店仍在用聯營模式維持98%的開業率時，淮海店在2022年開啟了更激進的2.0版生活方式中心重構。

一方面黃金珠寶及美妝柜臺清出首層，換上FIVE GUYS中國首店的霓虹燈牌，另一方面淮海店摒棄了傳統百貨商場按品類進行細分的方式，而是以主題進行布局，讓消費者在不同樓層游逛時能感受不同的氛圍和體驗，以弱化高樓層帶來的視覺疲勞。

這場“去百貨化”手術看似徹底：零售占比壓至11%，引入48個新品牌，甚至將密室逃脫、脫口秀劇場搬進三樓。首店經濟確實創造了現象級流量——FIVE GUYS開業首日排隊三小時，AMINO AMIGO的墨西哥卷餅在社交平臺刷屏。

AMINO AMIGO淮海店開業初在社交平臺刷屏（現已關店）

但流量狂歡背后，商業邏輯的撕裂逐漸顯現。

當白領們在B2層搶購28元的工作日套餐時，樓上人均100元左右的椰子不語和破店川菜小館即使推出6折套餐仍門庭冷落；開業熱度較高的YONEX全國首家旗艦店因熱門球拍持續缺貨，導致慕名而來的消費者頻頻空手而歸，客流自開業以來下滑明顯；而隔壁網紅面包店崎本の店因為現做吐司，人流絡繹不絕。

這種業態的斷層在建筑空間里具象化：顧客乘扶梯直達三樓體驗密室逃脫后，往往選擇原路返回而非繼續上行——因為五、六樓除瑜伽室、SPA和幾個餐廳外，其余空鋪的圍擋略顯寂寥。

巴黎春天的困境，本質是對傳統百貨商業模式的路徑依賴。

當浦建店將5樓改造成運動公園、健身及餐飲時，仍固執地在三樓保留家居用品區；淮海店3樓引入脫口秀劇場的同時，仍在2樓局部設置百貨女裝區。這種新舊業態的強行嫁接，暴露了決策層的認知割裂。

更深層的矛盾來自組織基因。

新世界百貨在2017年開始采用三級管理+雙線管理并行的管理架構，區域權限被大幅消減，即功能業務板塊由總部扁平化直管，本欲提升決策效率，卻導致空降管理缺乏對區域市場的長時間耕耘沉淀，洞察失焦。

如浦建店自營的“LOL原創生活館”定位模糊，既想吸引年輕客群又想服務家庭客群，最終因坪效不佳撤柜。自營烘焙品牌“路易烘焙”也因同質化競爭嚴重而關店。還有N+烘焙，淮海店的N+ Beauty等項目，因自營采購及管理體系僵化陸續關店，孵化失敗率高，擠占優質租賃資源。這種“帶著鐐銬轉型”的窘境，在自營業務占比超20%的財務結構下愈發凸顯——既要靠租賃業務引流，又舍不得自營柜臺的穩定收益，極大拖累轉型步伐。

透過淮海店陜西南路一側的玻璃幕墻，能清晰看見對面iapm的露天花園酒吧。這種空間對比恰似兩種商業模式的隱喻：前者仍在用“秘密花園”、“創作共享空間”填滿每個角落，后者已讓消費者為夜景氛圍買單。

巴黎春天并非沒有意識到體驗經濟的重要性，但其轉型始終困在“物理空間改造”表層。如浦建店耗費百萬打造網紅滑梯時，卻未配套親子動線及關聯消費設計，導致家長們在1樓與5樓之間來回折返，無法帶動關聯消費。

對網紅品牌/首店矩陣過度依賴，產生網紅/首店經濟泡沫。如淮海店先后引入喜茶、M Stand、Peet's Coffee、dolcidelborgo意大利傳統糕點及AMINO AMIGO、FIVE GUYS等網紅或首店餐飲品牌，這些品牌雖然聚客能力強，為項目帶來了流量，但在實際運營過程中其品牌與客群的契合度并不高，忽略了地鐵層快餐區與之存在的50元+客單價斷層，導致開業期人氣退潮后的首店泡沫。

加之部分品牌運營韌性不足，或是與巴黎春天的整體調性不符，淮海店并未留住這些網紅品牌，甚至有些品牌開業時間不足一年就撤店，如HLA PIUS全國首店，同時也使得巴黎春天向購物中心轉型的多業態調改難度增加。

更致命的是數字化基建的缺失——新世界百貨的線上商城仍停留在十年前水平的積分兌換系統，而競爭對手早已實現AR試妝、跨店庫存調配等深度服務。

浦建店（左）和淮海店新閃購線上商城

傳統百貨的轉型注定是場殘酷的自我革命。

東京Harakado以2萬方不到的體量，將小杉湯原宿（百年老字號澡堂）搬進商場，用特色體驗重構消費場景；首爾的The Hyundai Seoul破除CBD區域刻板印象，以快閃經濟抓取流量密碼。這些成功案例揭示：百貨業的出路不在業態比例的簡單調整，或網紅/首店品牌的堆砌，而在于對“人貨場”關系的徹底重構。

站在2025年的轉折點，巴黎春天的故事早已超越單個企業的興衰，它是中國百貨業轉型的縮影。當95后消費者在社交媒體吐槽“巴黎春天是我媽逛街的地方”，背后是整個傳統商業體系與新時代消費話語權的代際沖突。

未來的百貨不再是“商品的陳列館”，而是“生活方式的體驗場”。因為帶著百貨的基因，轉型中總會存在原有資源和新勢力的協調平衡，誰能更快做好新舊平衡，適應“體驗+數字化”的新模式，誰就能在零售業的洗牌中存活下來。否則，等待它們的可能只有“關店潮”和“回憶殺”。