金梅 /作者??平凡 / 編輯??礪石商業(yè)評(píng)論 /來源

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葛文耀掌舵上海家化28年，將家化從固定資產(chǎn)不足400萬的小廠，打造成年銷售額超50億元、凈利近10億元的化妝品行業(yè)龍頭。他也因此被人們贊譽(yù)為“家化之父”。

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原本想好了“一輩子只做上海家化這一件事”的葛文耀，2012年卻被自己親手請(qǐng)來的平安集團(tuán)逐出了家化。

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葛文耀出走9年，但他的眼睛卻從不曾離開家化。

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2013年，謝文堅(jiān)接替葛文耀執(zhí)掌公司，結(jié)果帶給家化的卻是最動(dòng)蕩、最受傷的三年。其間，葛文耀猛烈地發(fā)微博，怒罵他掏空了企業(yè)。

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2016年，家化第一位女董事長(zhǎng)張東方繼任，作為“療傷者”，她安撫了家化的“傷口”。葛文耀的炮火也漸漸平息，但面對(duì)并不盡如人意的業(yè)績(jī)，他只能遺憾表示她“沒有根治腐敗問題”，“難成大器”。

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2020年，張東方任期未滿宣告辭職。市場(chǎng)用多個(gè)漲停，對(duì)繼任者潘秋生表示了極大好感。大家都說他有葛文耀的遺風(fēng)。“做過化妝品，能力和職業(yè)水準(zhǔn)都不錯(cuò)”，葛文耀也給出了褒贊。

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“謝時(shí)期，因?yàn)樗肺液臀业耐拢覠o奈寫了許多微博，澄清事實(shí)。張不搞人，我只寫了三條微博，潘各方面都比前二任好，我沒發(fā)過一條微博。家化以后與我沒關(guān)系，但是畢竟是中國(guó)和上海一家百年企業(yè)，希望大股東能保持家化版圖的完整性。”葛文耀在2021年7月21日的微博上寫道。

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離開家化的葛文耀，像絮絮叨叨的祥林嫂，對(duì)“喪子之痛”耿耿于懷。錯(cuò)失家化的葛文耀，又如杜鵑啼血，哀嘆著百年家化回不去的過去，不完滿的未來。其實(shí)這份對(duì)百年品牌的哀婉，不只葛文耀有，很多消費(fèi)者也有。

家化的歷史動(dòng)蕩

葛文耀掌舵期間，上海家化推出了美加凈、高夫、六神、佰草集這些響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放啤?001年，上海家化在上交所上市后，業(yè)績(jī)更是以年均50%的速度高速成長(zhǎng)。

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2011年，國(guó)資要退出，葛文耀親自挑選了平安集團(tuán)這個(gè)金主。平安允諾要幫助葛文耀打造像雅芳一樣的直銷體系，并幫助家化展開多元業(yè)務(wù)。這是葛文耀夢(mèng)寐以求的事情。如此，上海國(guó)資委把所持全部股份作價(jià)51.09億元，轉(zhuǎn)讓給了平安。

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轉(zhuǎn)讓前，上海國(guó)資委提醒葛文耀最好爭(zhēng)取家化的控制權(quán)，但葛文耀覺得給國(guó)資委打工跟給平安打工都一樣，并沒有爭(zhēng)取。誰料最后平安卻輕信了“葛文耀要掏空公司，留給平安一個(gè)空殼”的謠言，將其逐出公司。

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葛文耀顯然低估了資本的血腥和冷酷無情，平安也低估了創(chuàng)江山型企業(yè)家的深厚根基和影響力。葛文耀出局后，家化的動(dòng)蕩開始了。

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醫(yī)療器械行業(yè)出身的謝文堅(jiān)，一上任就開始激進(jìn)地改革，立場(chǎng)鮮明地“去葛”，對(duì)葛文耀留下的管理體系、人員結(jié)構(gòu)都進(jìn)行大換血。

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家化的員工、渠道人員在他的“鐵面”治理下，反抗情緒嚴(yán)重。但他并不在乎，因?yàn)樗J(rèn)定了電商渠道這片藍(lán)海。只可惜，他非但沒有成功帶家化沖進(jìn)藍(lán)海，還讓家化的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)受挫嚴(yán)重。

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為了提升市場(chǎng)熱度，謝文堅(jiān)開始降低研發(fā)費(fèi)用、提升營(yíng)銷費(fèi)用，主打中國(guó)文化。但2013年的化妝品還是洋品牌的天下，國(guó)風(fēng)還未成氣候，況且他只打“國(guó)”不打“潮”，讓家化品牌迅速老化。

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等2016年國(guó)潮崛起，家化卻掉隊(duì)了。這一年，謝文堅(jiān)斥巨資冠名天貓雙11晚會(huì)，最后導(dǎo)致家化第四季度虧損超過2億元，全年業(yè)績(jī)一落千丈。家化的股價(jià)也跌至他接手時(shí)的一半。

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當(dāng)年11月，謝文堅(jiān)離職。就在他離職后的第三天，葛文耀凌晨發(fā)文，列舉了包括謝文堅(jiān)生活奢侈、每年出國(guó)十余次、花大價(jià)錢租辦公室等行為給公司帶來沉重負(fù)擔(dān)，并以個(gè)人名義向家化董事會(huì)、平安集團(tuán)舉報(bào)謝文堅(jiān)。對(duì)此謝文堅(jiān)回應(yīng)，“他年紀(jì)大了，隨他去說”。

張東方

2016年底，前維達(dá)國(guó)際CEO張東方接任家化董事長(zhǎng)和CEO職務(wù)。“滿目瘡痍”的家化百?gòu)U待興，公司核心研究團(tuán)隊(duì)出走，內(nèi)耗嚴(yán)重。張東方任職期間，主動(dòng)進(jìn)攻年輕化市場(chǎng)，簽下流量明星李易峰擔(dān)任佰草集形象代言人，并推出“悅系列”高端彩妝。只是在她手中，上海家化雖不再下滑，但也無明顯起色。

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2019年家化最高凈利潤(rùn)5.57億，與葛文耀時(shí)代的輝煌相去甚遠(yuǎn)。2020年1月，葛文耀發(fā)微博感嘆：“珀萊雅的市值已經(jīng)超過了上海家化”。

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家化需要破局者出場(chǎng)。

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4月22日，張東方辭任公司CEO，潘秋生繼任。這一天上海家化也發(fā)布了第一季度財(cái)報(bào)：公司營(yíng)收16.65億元，同比下降14.8%；扣非凈利潤(rùn)1.3億元，同比下降19%。這也意味著，在疫情影響的大背景下，潘秋生要打的是一場(chǎng)硬仗。

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此后，資本市場(chǎng)股價(jià)的飛升體現(xiàn)了市場(chǎng)對(duì)他的期待。潘秋生有20多年快消品行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，2015-2019年，他曾擔(dān)任歐萊雅大中華區(qū)總裁。他還極度熱愛挑戰(zhàn)，歐萊雅自由開放的風(fēng)氣，幫他最大程度地釋放出個(gè)人能力。殺伐決斷的他，一旦聚焦目標(biāo)，就會(huì)迅速排除萬難執(zhí)行到位。

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比如他曾主導(dǎo)了巴黎歐萊雅、美寶蓮的渠道轉(zhuǎn)型，把線上占比從10%拉到了30%。公司亞太地區(qū)銷售占比從22.5%提高到了32.2%，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到14%。再比如2019年潘秋生前往美泰擔(dān)任全球副總裁，結(jié)果迅速幫助公司扭虧為盈，創(chuàng)造了美泰近5年以來的最佳銷售記錄。

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葛文耀對(duì)潘秋生的能力還算認(rèn)可，但也說出了潘秋生的困境：“前面破壞得太厲害了，要發(fā)展難！”

繼任者潘秋生

誠(chéng)如葛文耀所言，家化這盤棋不好下。

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在一次采訪中，潘秋生直言上海家化比他之前供職的企業(yè)，組織和改革的復(fù)雜度高出了好幾個(gè)維度。但他依然立下豪言，“要助上海家化重新成為國(guó)貨日化美妝行業(yè)龍頭”。

潘秋生

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“越是錯(cuò)綜復(fù)雜的問題，就越要根據(jù)簡(jiǎn)單的原理和樸素的思想進(jìn)行判斷和行動(dòng)。”這是潘秋生非常推崇的企業(yè)家——稻盛和夫的話。面對(duì)復(fù)雜的家化，他做了一個(gè)非常樸素的比喻，跟股東們解釋他的破局思路。

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“如果你是一個(gè)猩猩群里領(lǐng)頭的大猩猩，那你需要做三件事：

第一件事情，你要告訴大家香蕉在哪里；

第二件事情，你要告訴大家森林里面有獅子和豹子，不要進(jìn)去；

第三件事情，當(dāng)你搶了一大捆香蕉的時(shí)候，如何公平地在他的團(tuán)隊(duì)里進(jìn)行分配，這個(gè)就是文化。”

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所謂“香蕉在哪里”，其實(shí)就是要確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向。很多人覺得香蕉在“市場(chǎng)”里，因?yàn)樵谑袌?chǎng)里花錢（做營(yíng)銷活動(dòng)），往往就能得到香蕉，而且立竿見影。它通常是職業(yè)經(jīng)理人自我證明的最佳手段，但一個(gè)真正厲害的猩猩首領(lǐng)則要帶領(lǐng)大家找到香蕉林。

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實(shí)際上，企業(yè)無論是要效益還是要品牌，這些東西都在消費(fèi)者那里，所以消費(fèi)者才是家化的“香蕉林”。潘秋生對(duì)此有清晰的認(rèn)知。他提出家化改革的“123”經(jīng)營(yíng)方針（即一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)、三個(gè)助推器——以消費(fèi)者為中心，以品牌創(chuàng)新和渠道進(jìn)階為基本點(diǎn)，以文化、系統(tǒng)與流程、數(shù)字化為助推器）將消費(fèi)者定成了企業(yè)的中心。

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“我喜不喜歡不重要，消費(fèi)者喜歡才重要”，潘秋生的話跟葛文耀的經(jīng)營(yíng)理念如出一轍。

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潘秋生的“以消費(fèi)者為中心”不是一句空話，除了理念的轉(zhuǎn)變，更需要對(duì)企業(yè)流程和資源配置的再造。他在家化開始推行PMO架構(gòu)，以產(chǎn)品開發(fā)為例，有一位品牌負(fù)責(zé)人（對(duì)接所有與渠道和消費(fèi)者）和一位研發(fā)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（管理對(duì)內(nèi)的生產(chǎn)組織）共同主理。研發(fā)和市場(chǎng)部溝通會(huì)由過去一個(gè)月1次，變成一周4次。

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“這樣的管理有兩個(gè)好處，一是簡(jiǎn)化溝通，二是有助于內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才的選拔和培養(yǎng)。”潘秋生說，“以為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，我們還革新了很多經(jīng)營(yíng)方法論，例如用大量數(shù)據(jù)洞察來指引新品研發(fā)，建立媒體投放數(shù)學(xué)模型等等。相信在2021和2022年，從我們新上市的產(chǎn)品和營(yíng)銷方法中可以看到表現(xiàn)。”

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潘秋生還提出，要持續(xù)不斷地積累消費(fèi)者資產(chǎn)的理念。家化遂開始簽約主播，拓展線上渠道，并積累了大量的私域流量和消費(fèi)者數(shù)據(jù)。在潘秋生看來，通過大數(shù)據(jù)掌握更好的技術(shù)，推出更有競(jìng)爭(zhēng)力的新品，才能讓團(tuán)隊(duì)真正深入香蕉林，得到源源不斷的香蕉。

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從戰(zhàn)略的角度說，“香蕉在哪里”是方向問題，而“哪里不要去”就是風(fēng)險(xiǎn)問題。“面對(duì)越來越復(fù)雜的外部環(huán)境，123年歷史的上海家化進(jìn)行了深刻的反思，是什么讓我們的表現(xiàn)在過去幾年逐漸落后于市場(chǎng)？”潘秋生自問。

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“上海家化的前身是在1898年誕生的廣生行。第一個(gè)品牌叫做雙妹。1915年，雙妹在舊金山和茅臺(tái)一同拿了金獎(jiǎng)。我們是一家非常有歷史的企業(yè)。但是，是不是越大越老就越好呢？我經(jīng)常跟同事說，這個(gè)世界上曾經(jīng)有陸地上最大的動(dòng)物，恐龍。但是恐龍今天在哪里？這是我們需要思考的問題。”潘秋生說。

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為避免家化走恐龍滅絕的老路，潘秋生前后調(diào)研了總部職場(chǎng)、科創(chuàng)中心和青浦跨越工廠，與公司的渠道、品牌、科研、供應(yīng)鏈部門一一開會(huì)，還和經(jīng)銷商、消費(fèi)者進(jìn)行了面對(duì)面溝通。

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此后，他開始瘋狂地做減法。

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“我進(jìn)入家化時(shí)公司有1060個(gè)SKU，我們希望今年持續(xù)不斷地把長(zhǎng)尾SKU全部砍光，如果在零售商的庫(kù)存里面，就想辦法幫他們?nèi)ハ簟Ｃ襟w投放這一塊，之前家化差不多有跟29家電視媒體合作，而今年會(huì)砍到個(gè)位數(shù)。在渠道這一塊，去年佰草集關(guān)掉了462個(gè)專柜，對(duì)于長(zhǎng)尾專柜，2021年還會(huì)繼續(xù)優(yōu)化關(guān)停”，2021年4月，潘秋生面對(duì)采訪時(shí)表示。

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“在品牌資產(chǎn)方面，減去了中國(guó)文化元素這個(gè)定位。它只是一部分品牌的定位，家化有這么多的品牌，不是所有的品牌都有中國(guó)文化的元素，比如玉澤。去掉這個(gè)定位，是為了品牌定位清晰化，并不是完全摒棄。”潘秋生說。

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而潘秋生所說的“分香蕉”，涉及的是管理問題、文化問題。

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在管理方面，潘秋生做了大量管理創(chuàng)新。包括簡(jiǎn)化工作流程，加強(qiáng)透明化溝通，鼓勵(lì)內(nèi)部合作，提升團(tuán)隊(duì)效率。

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“入職一年之后。最大的感受是家化是一個(gè)執(zhí)行力非常強(qiáng)的組織，當(dāng)明確目標(biāo)時(shí)，執(zhí)行效率非常之高。”潘秋生表示。

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“我們希望拆門破墻，大家為了共同的目標(biāo)努力，在這個(gè)過程當(dāng)中表現(xiàn)好的同事會(huì)得到更多的機(jī)會(huì)，表現(xiàn)差的同事可能會(huì)離開公司，我們應(yīng)該把我們的文化變成一個(gè)任人唯賢的文化。”

制造更有攻擊性的家化

在潘秋生看來，“做生意就像踢足球，你得先防守，我們2020年所做的就是先把運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)打扎實(shí)”，所以他進(jìn)組織的第一件事，就是大刀闊斧地做減法。

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從數(shù)據(jù)上看，結(jié)果收效不錯(cuò)。2020年家化的銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用實(shí)現(xiàn)了近年來的首次雙降，存貨、應(yīng)收較上年同期均實(shí)現(xiàn)明顯下降。并且2020年，玉澤、家安、雙妹、CHD品牌實(shí)現(xiàn)了高速增長(zhǎng)，嬰兒品牌啟初扭轉(zhuǎn)了下降趨勢(shì)，連續(xù)下降多年的佰草集、美加凈和高夫品牌的業(yè)績(jī)也開始改善。

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在疫情不利因素下，2020年下半年，上海家化第三、四季度的歸母凈利潤(rùn)增速分別達(dá)到了33.37%和608.71%；2021年上半年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入42.1億，同比增長(zhǎng)14.3%，實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤(rùn)2.9億，同比增長(zhǎng)55.8%。

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“領(lǐng)導(dǎo)者最重要的事情是帶給大家希望。過去一年多的時(shí)間里上海家化可能讓大家看到了一點(diǎn)希望。”潘秋生說。“然后接下來當(dāng)這個(gè)組織在盈利狀況上呈現(xiàn)好的趨勢(shì)時(shí)，我們就要做加法，我們需要更有攻擊性。”

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穩(wěn)固好了后方，潘秋生開始發(fā)起攻勢(shì)。

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線上業(yè)務(wù)方面，2021年下半年，家化開始加碼天貓平臺(tái)店鋪直播自播，加碼京東、拼多多及興趣電商平臺(tái)投入，提升渠道的多元化。線下業(yè)務(wù)方面，家化一方面積極拓展新零售業(yè)務(wù)，減緩線下流量下降對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的影響，另一方面通過柜臺(tái)優(yōu)化以及線上化改善百貨渠道盈利能力，另外在化妝品專營(yíng)店和屈臣氏業(yè)務(wù)方面也取得快速增長(zhǎng)。

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2022年1月18日，上海家化發(fā)布2021年業(yè)績(jī)預(yù)增公告稱，2021年第四季度，預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2.35億元，同比增加約99%，全年預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)約為6.55億元，比上年同期增加約2.25億元，同比增加約52%。

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潘秋生說他過去一年最欣賞的人有兩位，就世界范圍看是造出特斯拉的埃隆·馬斯克，就美妝行業(yè)而言是歐萊雅集團(tuán)全球CEO安鞏。他們的一個(gè)共同點(diǎn)是，都有長(zhǎng)遠(yuǎn)的愿景和實(shí)干的精神，在洞見未來的同時(shí)，有非常強(qiáng)大的執(zhí)行能力。

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如此看來，他似乎也正走在這條向偶像看齊的路上。

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但也有人提出，家化的歷史包袱已經(jīng)讓他錯(cuò)失了很多先機(jī)。如今上海家化的轉(zhuǎn)型只是為其業(yè)務(wù)延展贏得了一時(shí)喘息的機(jī)會(huì)，并不能改變家化日薄西山的局勢(shì)。

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“我希望大家做一個(gè)長(zhǎng)期投資者，看我們腳踏實(shí)地，一步一步，一個(gè)季度一個(gè)季度，能夠給大家?guī)硎裁礃拥捏@喜。”潘秋生說，上海家化跑的是馬拉松，“三年、五年以后，是騾子是馬拉出來遛遛。”

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過去已經(jīng)過去，除了奔向未來潘秋生別無他選。至于上海家化能否再現(xiàn)昔日輝煌，我們只能拭目以待。