來源|無冕財經??作者|賈琦??編輯|程程

互聯網戰場中熟悉的“二選一”站隊博弈，眼下竟搬到了娃哈哈、娃小宗的對壘之間。

據《現代快報》援引娃哈哈資深經銷商的說法，他們收到集團通知，凡是代理“娃小宗”的經銷商，將被取消娃哈哈經銷資格。

這一舉措有些讓人意外。娃哈哈和娃小宗不僅共享一套供應鏈，還同屬一個創始人體系，可如今卻要在貨架上對著干：一邊是父親宗慶后留下的老牌子娃哈哈，一邊是女兒宗馥莉打造的新牌子娃小宗。

表面上看，這是銷售渠道的分裂，但真正的“二選一”早已在集團內部展開。

10月10日，宗馥莉辭去娃哈哈董事長職務的消息登上熱搜。據多家媒體報道，她已于9月12日正式辭任法定代表人、董事及董事長，并通過了股東會與董事會程序確認。盡管宗馥莉本人至今未作回應，但娃哈哈方面已證實該消息“屬實”。

10月14日，據澎湃新聞報道，宗馥莉長期倚重的兩位核心高管——生產中心總監兼迅爾公司總經理嚴學峰、人力資源部部長祝麗丹——在集團內部系統中，崗位已變更為“待定”狀態，有消息稱二人已申請離職。

在此之前，他們一個掌控生產中樞，一個手握人事命脈，堪稱宗馥莉最信任的左右手。如今兩人職位雙雙“待定”，市場觀點認為這幾乎是另一種形式的“共進退”。

從宗馥莉到高管，再到經銷商、消費者，似乎都被推到了同一個“二選一”的抉擇面前。只不過，有的人有得選，有的人似乎從一開始就沒得選。

宗馥莉沒得選

從2024年8月29日接任娃哈哈董事長，到今年9月12日正式辭任，宗馥莉的“掌權期”短得出乎意料。

當她真正坐上那個位置，才發現父親留下的飲料帝國，并不是她能自由馳騁的疆土。

娃哈哈的股權結構早已決定了她的權力邊界。這家企業雖然由宗家一手創辦，但無論是達能合資時期，還是后來的國資主導時代，宗慶后都不是娃哈哈的大股東。

根據公開資料，杭州上城區文商旅控股集團持股46%，員工持股會持股24.6%，宗家雖為創始方，卻并未掌握控股權。

▲娃哈哈集團股權結構，圖源企查查

這意味著，宗馥莉在推進改革、人事調整、品牌重塑等議題上，必須與多方股東協商。內部人士形容，“她是掌舵人，但不是決策人。”

真正的沖突，來自娃哈哈體系內部長期存在的“體外循環”。宏勝集團原是娃哈哈的代工廠，2007年由宗馥莉接手后，業務逐步擴張，覆蓋飲料上游的配料、裝備制造與包裝印刷。她曾在采訪中說：“這是我自己的公司，完全由我自己說了算。”

在宗慶后時代，父女一人掌管娃哈哈，一人掌管宏勝，看似分工明確、互不干擾。事實上，兩家公司早已形成復雜的業務依存。宏勝既是娃哈哈的供應商和代工方，又在產業鏈上獨立運作。

“只有在滿足宏勝的訂單需求后，才會考慮與其他生產商合作。”一位娃哈哈西北銷售人員向《南方周末》透露，早在2011年，宏勝獨攬浙江全省營養快線訂單，但因產能不足拒絕分流，導致市場一度斷貨。

這種“左手倒右手”的結構在宗慶后時期依靠威望維系，而當宗馥莉接手，平衡被打破。2024年下半年，娃哈哈合并或撤裁多個部門，要求部分員工、經銷商轉簽合同至宏勝，并陸續關停全國多家工廠，引發強烈反彈。部分員工成立“維權委員會”，指責她“掏空”娃哈哈并提起訴訟。隨后，娃哈哈還被曝委托今麥郎代工以緩解產能壓力。

隨著矛盾積累，沖突最終集中到“商標使用不合規”上。這既是導火索，也是控制權爭奪的結果。

接近集團人士透露，宗馥莉與國資方及部分股東在“娃哈哈”品牌使用權上長期僵持。她主張讓品牌更靈活、更市場化，但屢遭否決。最終，她選擇跳出體系，啟動“娃小宗”。

更具諷刺意味的是，“娃小宗”仍沿用娃哈哈的商標體系，卻未向母公司支付使用費。這在股東看來，不只是治理分歧，而是對利益邊界的越線。

一位長期研究上市規則的律師指出，在資本與監管更為嚴格的當下，這樣的越線，已不再有“宗慶后時代”的豁免空間。失去了個人威望的保護，任何模糊地帶都會被放大為沖突。

由此可見，從宗慶后到宗馥莉，娃哈哈的根本癥結始終未解：企業運行建立在個人威望之上，而非制度之下。當威望散去、體系松動，宗馥莉的離開，既是個人的退場，也是舊秩序的崩塌。

這也是為什么，從一開始，她就沒得可選。

經銷商很難選

在本輪人事變動前，娃哈哈體系的渠道早已暗流涌動。

9月中旬，一份《關于開展2026銷售年度經銷商溝通工作的通知》在業內流出。文件稱，為維護品牌使用的合規性，公司決定自2026年起更換新品牌“娃小宗”。

▲網傳的《關于開展2026銷售年度經銷商溝通工作的通知》，圖源網絡

但現實遠比紙面復雜。

來自安徽、江蘇、湖北、湖南、新疆等地的銷售人員與經銷商告訴《南方周末》，他們從未收到正式通知，依舊在銷售印著“娃哈哈”商標的系列產品，且生產與發貨均來自宗馥莉控制的宏勝體系工廠。

10月11日，娃哈哈西北地區召開經銷商會議。參會者全部來自宏勝體系，卻無人提及“娃小宗”，也沒有對“二選一”傳聞作出說明。“會議稀里糊涂地開完，唯一明確的是——經銷商趕緊打錢。”一位參會人員說。

按照慣例，每年11月是娃哈哈新銷售年度的起點，經銷商需在10月底前繳納相當于兩三個月銷售任務額的保證金，否則合同不予續簽。今年卻格外冷清。多地經銷商反映，保證金回款普遍不理想，江蘇地區甚至被要求在10月20日前完成打款，但未說明資金將對應哪一品牌。

“我們怕打了錢，收到的卻是‘娃小宗’的貨。”一位經銷商直言。

這種猶豫，不只是信任危機，更是現實算計。多位經銷商表示，2024年宗慶后去世帶來短暫的“情緒消費高峰”，今年銷量已趨回落。但公司仍要求業績翻倍、任務加碼，卻無任何正式文件保障。一位經銷商苦笑，他的投入從300萬元漲到700萬元，“銷量壓力大，利潤更薄”。

夾在品牌、資金、情感與現實之間的娃哈哈經銷商，既不敢斷供，也不敢追加。他們賣的是飲料，卻更像在押注一個未知的未來。

與此同時，另一場“家族爭奪戰”也在暗中上演。宗慶后的弟弟宗澤后推出新品牌“娃小智”，主打AD鈣奶、礦泉水、椰子水等產品。招商海報打出口號：“配方和娃哈哈一樣，價格更低。”截至目前，已有153家經銷商簽約，主要分布在浙江、湖南、貴州等地。

而娃哈哈集團也在悄然調整布局。據澎湃新聞報道，浙江娃哈哈飲用水有限公司，這家此前被收回桶裝水銷售權的公司已重新拿回銷售權。知情人士透露：“現在銷售權重新回到浙江娃哈哈飲用水有限公司，該公司依然是產銷一體的公司。”

分析認為，這是娃哈哈“正統體系”重新整合權力的信號，集團試圖穩住主力渠道，也意味著對宏勝體系的進一步削弱。

但對經銷商而言，恐怕不只是“二選一”，還將會面臨三選、四選。

消費者不想選

在渠道端的混亂之外，更大的不確定性來自市場端。

當消費者面對一個“分裂的娃哈哈”時，難免會在同一個貨架前發愁：“娃哈哈”“娃小宗”“娃小智”，我到底該怎么選？

事實上，從今年年初起，宗馥莉就已經在布局嶄新的品牌“娃小宗”。她的著力點不在配方，而在包裝。

官網寫道：“在飲料行業加速向個性化、輕量化轉型的浪潮中，包裝不僅是產品的外衣，更是品牌與消費者對話的窗口。”在其宣傳圖中，能清晰地感覺到，娃小宗的美學設計與之前娃哈哈產品有巨大區別，調性更年輕，也更“都市化”。

但消費者的關注點顯然不在這里。在社交平臺上，“娃小宗”的名字反而成了最大的槽點。有網友調侃，“想象一下在辦公室說‘幫我帶瓶娃小宗’，立刻尷尬倍增”；也有人評論，“想離開娃哈哈，卻又離不開娃哈哈，所以取了個不倫不類的名字”。

社媒的相關討論數據顯示，超過六成用戶表示不會嘗試該產品，理由包括“像山寨版娃哈哈”“沒聽說過”“不如直接買東方樹葉”。少數消費者出于對宗馥莉的好感愿意支持，但更多人坦言：“這只是一次情緒消費，不會復購。”

換言之，宗馥莉想用“新包裝”建立新認同并不容易。正如一位品牌策略顧問所言：“宗馥莉可以把影響力變現成品牌資產，但飲料是復購型產品，光靠故事，撐不起長期銷量。”

事實上，即便是娃哈哈自身，近年推出的年輕化新品如蘇打氣泡水、能量飲料，也少有成功案例。

多位品牌策略專家亦不約而同地表示，飲料行業的競爭從來不是資本與渠道之爭，而是“誰能被消費者選中”。過去十年，中國飲料市場早已被重新洗牌。新消費品牌如元氣森林、東鵬飲料、喜茶瓶裝等不斷涌現，而娃哈哈依舊停留在“AD鈣”“純凈水”的時代。

當情懷褪去，無論是娃哈哈、娃小宗、娃小智都必須重新贏得那一口“喝下去的理由”。