撰文 | 小不董??編輯 | 李信馬? 來源|Donews

近期，關于星巴克中國業務將引入戰略投資者的消息在資本市場持續發酵。

在最新的財報說明會上，董事長兼CEO倪睿安透露，公司已對超過20家意向機構展開評估，并強調“對中國市場的長期承諾不會改變，同時希望保留中國業務的相當比例股權”。潛在競購方陣容堪稱豪華——既有高瓴資本、KKR等頂級投資機構，也不乏瑞幸咖啡、喜茶等本土飲品巨頭，甚至包括騰訊等互聯網大廠。市場普遍預計，星巴克中國業務的估值或將突破100億美元。

這一動向不僅折射出中國咖啡市場正步入新一輪整合期，更可能重塑整個行業的競爭格局。作為中國現磨咖啡市場的開拓者，星巴克此次調整在華股權結構，究竟是主動擁抱本土化合作的戰略升級，還是想利用當地“套路”應對激烈競爭的市場防御？在眾多實力強勁的潛在合作伙伴中，誰又能真正撬動這一千億級市場？

大人，時代變了

星巴克中國業務為何要出售？

《2025中國城市咖啡發展報告》顯示，全國人均年咖啡消費首次突破20杯，達到22.24杯。這一數據也代表著咖啡已從“小眾洋飲品”正式融入中國人的日常生活消費圖譜。

如今的中國咖啡市場上，一方面，消費者對咖啡的接受度呈現指數級提升，拿鐵類飲品在三四線城市的復購率已追平傳統茶飲；另一方面，“咖啡+”的創新模式正在重構飲品賽道——與黃酒、荔枝、茉莉花茶等本土元素的跨界融合，催生出“中式風味咖啡”新品類。

星巴克帶來的“小資”和“格調”，相比于前些年，對國人的吸引力不再明顯。

實際上，中國咖啡市場的品牌格局早已悄悄洗牌。庫迪咖啡把店開進了便利店，最小的門店只要3平米，租金和人工直接砍掉三分之二。瑞幸更狠，直接把快取店開到了紐約曼哈頓，就在星巴克總部眼皮底下搶生意。

截至2025年第二季度末，瑞幸咖啡全球門店總數達26206家，其中中國市場門店26117家（自營16903家，聯營9214家），海外門店89家。而庫迪咖啡當前含待開業在內的門店有1.5萬家，并計劃年底達到5萬家。這兩家的門店規模早已超過了星巴克截至2025財年第三季度的7828家。

中國消費者越來越懂咖啡了，但更懂怎么省錢。有網友調侃：“星巴克最劃算的地方是機場，因為別的東西更貴。”確實，當瑞幸、庫迪們把價格打到10元以內，30元一杯的星巴克就顯得有點叫人“肉疼”了。

而本土品牌的“三板斧”每次都管用：第一是瘋狂聯名，從茅臺到潘帕斯藍，只有你想不到，沒有他們聯不到的；第二是價格戰，9.9元秒殺、盲盒抽獎，把“薅羊毛”玩出花來；第三是新品轟炸，每個月都變著花樣出3-5款新品，讓年輕人永遠有新鮮感。

而頭部茶飲品牌如蜜雪冰城、茶百道等已完成全國性布局，市場接近飽和，尋求業務多元化成為必然選擇。蜜雪冰城搞出幸運咖，茶百道推出咖灰，都想在咖啡市場分一杯羹。

不難發現，星巴克的商業模式正在與中國消費者的咖啡需求漸行漸遠。這個曾經引領中國咖啡文化的品牌，依然固守著“第三空間”的舊夢——執著于在城市核心商圈開設大門店，用沙發和落地窗營造著小資情調，可以說它賣的不只是咖啡，更是一種需要通過黃金地段和寬敞空間來維持的中產生活幻覺。這種商業模式決定了它必須搶占城市核心商圈，用30元一杯的價格回收高昂的租金成本。

可當下國人喝咖啡最本質的需求是什么？——快速、便宜、方便。

打工人們需要及時到手的一杯提神利器，而不是花時間和金錢跟別人“拼小資”。星巴克賣的是“手持綠美人魚杯的精英人設”，瑞幸們賣的是“打工人的咖啡因剛需”，順便用外賣柜和10元價格撕掉了所有附加價值。

結果就是，星巴克在中國第一次嘗到了業績下滑的滋味，2024財年，星巴克在中國市場的營收為29.58億美元（約210.55億元），同比下降1.4%，為近年來首次負增長。從同店銷售情況看，星巴克中國2024財年同店銷售額同比下降8%，其中同店交易量與去年持平，受頻繁促銷環境影響，平均客單價同比下降8%，訂單量下降6%。這場由本土品牌主導的咖啡大戰，正在用最“中國式”的玩法改寫市場規則。

星巴克的中國化轉身

面對內卷的中國咖啡市場，星巴克嘗試著追尋中國消費者的喜好，也在最新的財報中見成效。

2025財年第三季度財報顯示，中國區營收達到7.9億美元（約合人民幣56.73億元），同比增長8%，同店銷售額增長2%，其中同店交易量增長了6%。CEO倪睿安將這一改善歸功于非咖啡飲品的價格調整和創新產品的推出——今年6月，星巴克首次下調部分飲品價格，冰搖茶等產品最低降至23元，同時加大與史努比、五月天等IP的聯名力度，明顯是為了討好年輕消費者。這些舉措確實擴大了客群基礎，提升了非高峰時段的銷售額。

但細看數據就會發現，這種增長仍然脆弱。營收增長少不了新增的70家門店拉動，同店銷售額2%的增幅遠低于行業平均水平。更關鍵的是，星巴克引以為傲的客單價持續承壓——為吸引顧客而推出的優惠措施，正在不斷侵蝕其利潤空間，而一旦恢復原價，消費者又會選擇平價咖啡。就像把30元的咖啡降價到23元——對消費者來說，這依然比瑞幸貴了一倍多。

星巴克所有的自救措施都面臨同樣的困境：它既想維持高端品牌調性，又不得不向市場低頭。無論是試點“1+1”門店管理模式，讓一個店長同時管兩家店，方便不同高峰店員靈活調配，以此節省人力成本，還是入駐京東外賣拓展渠道，抑或在廣東試水“咖啡自習室”，這些調整都顯得小心翼翼。

單靠自身的調整，星巴克難以應對中國市場的劇烈變化。它需要尋找本土合作伙伴來分擔風險——不僅是資金層面的合作，更需要借助合作伙伴對中國消費者偏好的理解、對下沉市場的滲透能力，以及成熟的數字化運營經驗。畢竟，在這個連“第三空間”概念都被重新定義的市場，戰術層面的調整救不了星巴克。

賣身?聯姻?

可星巴克打的算盤誰又看不清呢？說賣股權又不肯全部放手，投資者既要承擔巨額投資風險，又要忍受星巴克在經營決策上的掣肘。

星巴克也不是頭一次搞這種事，1999年剛進入中國時，它就采取了分區授權模式：北京美大負責華北市場，統一集團運營華東及臺灣地區，香港美心則掌管華南業務。但隨著中國市場重要性不斷提升，從2006年起，星巴克就開始逐步回購中國合資公司的股權，悄悄推動一場經營模式的變革。

經過十余年的運作，這場“收權運動”在2017年迎來高潮——星巴克豪擲13億美元，從統一集團手中買下合資公司的50%股份，一舉將江浙滬1300家門店全部轉為直營。至此，星巴克完成了在中國市場的華麗轉身，并把所有內地門店都牢牢掌握在自己手中。

這家咖啡巨頭如今的動作，讓人想起它在中國市場初期的擴張策略——通過引入本土戰略投資者來打開局面。

目前表達過收購意向的機構投資者中，都有著不俗的實力和背景，最戲劇性的當屬大鉦資本——這位瑞幸的“老東家”若成功入局，中國咖啡市場可能會上演“冤家變親家”的戲碼。凱雷投資曾主導2017年麥當勞中國業務的收購案；高瓴資本則深度布局新茶飲賽道，投資了喜茶、蜜雪冰城等頭部品牌。

從商業邏輯來看，星巴克中國仍具獨特價值。其品牌影響力、成熟的供應鏈體系以及優質的門店網絡都是難以復制的優勢。但星巴克這種既要又要的折中方案，意味著星巴克將繼續對業務運營保持相當程度的影響力，這可能會限制新投資者的決策空間。對于有意入局的資本來說，如何在與星巴克保持良好合作關系的同時，又能推動必要的改革轉型，將是一個需要精心平衡的難題。

無論結果如何，有一點可以肯定：在中國這個全球最具活力的咖啡市場，任何品牌都需要放下身段，真正理解并滿足本地消費者的需求，才能贏得長遠發展。