撰文｜C? C??編輯｜楊勇??來源?|?氫消費出品

“當你喝咖啡的時候，想到星巴克和瑞幸，并不是因為他們咖啡最好喝，而是二者門店開得到處都是。密集開店打的是品牌和規模效應，讓20%的人天天看到你。”風投女王徐新指出。

基于萬店帶來的品牌影響力、市場份額、規模經濟以及更好地實施本地化戰略，提供更多試驗和創新機會等優勢。如從“老北京”雞卷到皮蛋瘦肉粥、烤雞和小龍蝦漢堡、榴蓮雞塊等等，肯德基在中國菜單上的眾多熱門菜品都融入中國元素。萬店成為眾多餐飲連鎖品牌追求的目標。

2023年麥當勞曾指出，2028年在華市場門店數量需突破萬家。戰略指引下，2023年麥當勞在華市場加速拓店。麥當勞2023財年財報顯示，過去一年，麥當勞在國際市場共新增1374家新店，中國市場新增925家，占新店的67%。

麥當勞全球CEO Chris Kempczinski指出：總體而言，2023年麥當勞在中國的表現非常好。我們對我們在中國的業務表現感到滿意。我們看到那里的強勁增長。我們還在中國建造1000家餐廳，因此我們的發展愿望已經走上了正軌，從這個角度來看，我們希望在2024年也能做類似的事情。

2024年麥當勞一方面持續優化供應鏈管理，今年1月份和菜鳥合作RFID芯片技術。RFID 是繼條形碼和二維碼之后的第三代識別技術，通過內置微芯片可實時追蹤產品數據，目前已被廣泛應用到供應鏈跟蹤。

換言之，菜鳥和麥當勞的合作實則是想探索麥當勞的數字化和自動化，這和麥當勞中國CEO張家茵指出的數字化和本土化，是麥當勞中國沖刺萬店的重要戰略不謀而合。

另一方面優化內部管理，在日前麥當勞舉辦的“2024年全明星之夜”活動上，麥當勞根據不同崗位工作需求，發布新一代餐廳員工制服，涵蓋餐廳經理、業務合伙人、大廚、咖啡師等崗位的專屬款式。

窄門餐飲小程序顯示，今年上半年麥當勞新增門店為404家。截至今年7月22日，麥當勞關停門店數量51家，在營門店數量6886家。換言之，若想實現2028年萬店目標，未來每半年時間麥當勞至少需新增門店數量692家。但不管麥當勞內部問題，還是國內餐飲市場和消費者的持續改變，麥當勞的萬店目標正面臨不小的壓力。

麥當勞要下沉，

縣城優質點位愈發稀少

目前國內已突破萬店的餐飲連鎖品牌包括蘭州拉面、蜜雪冰城、沙縣小吃、華萊士、瑞幸咖啡、絕味鴨脖、正新雞排、肯德基。雖說萬店品類有所差異，但這些品類均具有人群覆蓋廣、強復購的基礎。

圖源：窄門餐飲小程序（截至2024年7月22日）

如米面作為國內消費者主食，沙縣小吃和蘭州拉面的強剛需屬性，意味著其能下沉能更為下沉的鄉鎮一級市場，這也不能解釋蘭州拉面、沙縣小吃門店數量會達到兩三萬家的原因。從華萊士、肯德基萬店來看，麥當勞的確具有萬店基因。?

圖源：窄門餐飲小程序

此外，發力下沉市場也是這些品牌能突破萬店的重要原因，走農村包圍城市路線的蜜雪和華萊士走以下沉到鄉鎮一級市場，肯德基比麥當勞更早突破萬店，也和其更早下沉有關。換言之，如何更好下沉已是連鎖餐飲品牌方的必答題。張家茵也指出，下沉市場將成為麥當勞中國實現萬店目標的突破點之一。

不可否認的是，麥當勞下沉到縣域市場確實具有一定優勢。一方面，麥當勞官網顯示，麥當勞已停止特許經營商招募。但海底撈宣布開放加盟政策后，短期內官方加盟電話被打爆。知名品牌所帶來的影響力，仍對加盟商具有很大吸引力。

圖源：麥當勞官網

另一方面，85后、90后以及部分00后，逐漸成為縣城帶娃的主力軍。和她們父輩育兒觀念相比，這群人更注重科學育兒、健康育兒，甚至可以說她們的育兒觀念和高線城市父母幾乎沒有區別。

來自安徽省臨泉縣95后寶媽趙丹告訴氫消費，自家孩子想吃漢堡、薯條時，因擔憂路邊攤的薯條、漢堡、炸雞是否會使用過期食材、隔夜食材。基于此，往往會帶孩子去當地的塔斯汀、肯德基就餐。這些門店的薯條漢堡可能會比路邊攤貴了幾元，但畢竟這些產品本就是高熱量產品，自家孩子吃得也少。偶爾吃一次，自然需選擇相對健康的產品。

如趙丹所言，我們在當地肯德基大潤發門店走訪時發現，當地肯德基門店并不缺客流。若遇到周六日、寒暑假，客流量會有一定程度提升。肯德基對縣域消費者的提前教育，無形中也幫助麥當勞更好下沉。

但走大店模式且選址多集中在優質商圈位置的麥當勞，想要攻入縣域市場所面臨的核心問題就是優質點位匱乏。以肯德基臨泉縣大潤發店為例，該商圈同時聚集瑞幸、古茗、海底撈、蜜雪等眾多連鎖餐飲品牌方。?

隨著零食折扣店、新能源汽車、餐飲連鎖品牌方等眾多業態紛紛下沉，目前縣城優質點位不僅匱乏且部分業態為對沖競爭壓力，往往會和商圈或門店周圍房東簽署排他性協議。即要求一定范圍內，不允許其他品牌進入。

以安徽省界首市為例，來優品基于在該縣城的先發優勢，當地縣城十字路口核心位置已被來優品全部拿下，直接導致零食很忙無法開店，只能到當地更為下沉的鄉鎮市場開店。蜜雪冰城、古茗、瑞幸等新茶飲和咖啡，為對沖該問題紛紛縮小第三社交空間對門店模型進行優化，進而保證新增門店數量。

零食很忙現階段所遭遇的問題，未來同樣出現在麥當勞身上。今年5月份肯德基圍繞下沉市場推出mini店，其通過簡化菜單和優化設備，單家門店投資拉低到50萬元，這也是迄今為止投資成本最低的肯德基店型。

作為對比，十年前開一家肯德基至少需投入300萬，且需要很強的資源關系，回本周期通常在7～8年。這不僅提前搶走更多意向加盟商，也在提前拿下縣城更多優質點位。

換言之，未來麥當勞的下沉不僅會遭遇優質點位難尋進而影響開店速度，也會遭遇門店租金過高導致單店成本投資大幅度增加，這對麥當勞如何優化單店盈利模型無疑提出極大考驗。

縣城漢堡卷入低價，

05、10后口感愈發挑剔

除優質點位難尋外，華萊士、塔斯汀、肯德基正將縣城西式快餐卷入低價時代，對下沉的麥當勞進行圍剿。

肯德基2023財年顯示，其平均客單價同比下跌11%，交易量同比上漲16%。百勝中國CEO屈翠容曾強調，在客流量壓力下公司計劃推出更多促銷活動和產品，同時外送費用也可能進一步下調。

除肯德基外，華萊士在抖音團購上不僅推出1分錢新人購漢堡，單個雞肉堡價格更是拉低到5元/個，塔斯汀也推出9.9元單人和18.8元雙人套餐。?

圖源：抖音

正如上文所述，在未來縣城開店面臨的高投入成本下，縣城西式快餐低價對麥當勞縣城單店盈利時間提出大考。換言之，如何在保證食材安全下持續優化供應鏈成本，進而更好地參與內卷，又是麥當勞下沉拓展萬店需解決的問題。

縣城西式快餐卷入低價的背后，不僅僅和縣城消費者更關注性價比、更加理性，其背后在于縣城消費者的持續改變，正讓西式快餐品牌面臨客流量壓力。

通常來說，縣城西式快餐最大最核心消費群體為未成年人。但在智能手機爆發年代成長起來的05后和10后，遠比外界想象的還要成熟。

來自河南省沈丘縣某所中學的初二學生陳梓涵告訴我們，一方面，現在她們同學都注重身材管理，生怕因同學笑話自己是小胖子，類似于薯條、炸雞、漢堡等油炸和高熱量食物，能少吃就少吃，甚至干脆不吃。

另一方面，不管是現在縣城快遞越來越便利，在電商平臺上購買美食愈發容易，還是當地各種類型、各種口感的餐飲店愈開愈多，現在她們對口感也愈發挑剔。若覺得某家餐飲店難吃，基本就相當于給這家店判了死刑，后面基本不會要求父母再帶自己去這家店。

如陳梓涵所言，以手搟現烤出圈的塔斯汀因滿足這群消費者愈發挑剔的口感，這也是塔斯汀從2020年500多家門店快速增長到2023年7000多家門店的原因。但和肯德基相比，麥當勞的問題一直存在問題。

華創證券研報數據顯示，2019年肯德基開發超過1900道新菜品，推出了大約400款新產品，幾乎每天都有新品，而麥當勞和漢堡王的上新速度則較為隨機。

隨著肯德基萬店數量愈發增多，這不僅能基于區域口感差異推出更多產品，也能不斷滿足05后和10后消費者口感差異，這對麥當勞客流量無疑帶來更大的壓力。

要萬店，麥當勞準備好了嗎？

上文提到的萬店品牌，幾乎都依靠加盟模式來實現。如肯德基官網提到，百勝中國已開放肯德基、必勝客、小肥羊、黃記煌品牌的特許經營加盟。

圖源：肯德基官網

連鎖餐飲品牌選擇加盟模式的背后，除和直營模式帶來的高成本運營、拓店速度相對較慢有關外。更深層次來看，渠道愈下沉，愈比拼圈子和關系，政商關系愈復雜，江湖氣愈重，愈像是一個草臺班子。很多餐飲品牌除要求加盟商具備資金實力，進行驗資外，也會重點要求加盟商在當地市場需具備相關資源。

但加盟政策也是一把雙刃劍，除海底撈的特色讓市場擔憂加盟商能否沿用這種服務方式外。隨著當前餐飲行業競爭加劇帶來的高成本運營，導致加盟店回本周期不斷被拉長。為縮短回本周期，加盟商使用過期食材引發的食品安全問題對品牌方的反噬，成為市場普遍的擔憂。

雖說餐飲連鎖品牌方會通過區域督導巡店、門店監控、嚴格的物料管理制度等方式進行管理，但人性利益博弈下，這類問題很難真正杜絕，這也是近些年眾多餐飲連鎖品牌方不斷被爆存在食品安全問題的原因。

同樣的問題也出現在麥當勞身上，據新京報報道稱，麥當勞鄭州卓越農聯餐廳和麥當勞濟南大學餐廳兩家門店，均存在過期食材換標簽“續命”、炸油用到超標、偷工減料等問題。這兩家門店前者為麥當勞加盟門店，后者麥當勞純直營門店，且在麥當勞內部食品安全公示中，該餐廳2023年綜合等級為最高級A。

圖源：新京報

雖說事后麥當勞對此事進行致歉，但被爆食品安全問題本質上說明，麥當勞在華市場沖擊萬店并沒有準備好。麥當勞在華市場門店日常考核包括銷售收入、成本控制、利潤率、顧客滿意度、促銷活動等。

通常，門店一線員工到餐廳經理到店長收入和門店利潤率掛鉤，這雖能調動其日常管理門店的積極性，但利益驅使下就不能解釋麥當勞直營門店也會出現食品安全問題的原因。

張家茵曾指出，麥當勞中國總門店數有50%位于三四線城市，新店在高低線城市的占比各為一半。北京（常住）人口2300萬，現在才400多家麥當勞是不夠的，像2300萬人的澳大利亞都有800家餐廳。從人口數量影響選址和門店數量角度來看，確實如張家茵所說。

但隨著麥當勞未來門店數量的增加，現有管理模式是否能夠調動門店的積極性，仍有待商榷。

一方面，高線城市餐飲內卷嚴重，單家門店客流很容易被稀釋，這正是眾多連鎖餐飲品牌或下沉或出海找尋增量的原因。且麥當勞去年的漲價風波，直接影響麥當勞單店收入增長。

2023年Q4麥當勞中國所在的國際特許市場部門增長為0.7%，與去年同期16.5%的增速相比，表現無疑更為疲軟。單店收入增速下滑，高線城市門店數量繼續增長，這意味著麥當勞現有加盟商以及直營門店員工利益均受到影響。人性利益博弈下，對麥當勞正提出大考。

同時為保證單家門店盈利，如何優化成本也將是麥當勞的難題，尤其是餐飲行業為典型的重人力成本行業。相關數據顯示，人力成本通常占到國內餐飲行業的22%—26%，以服務聞名的海底撈這一成本高達31.5%。

圖源：海底撈財報

走直營模式Manner的管理方式為單家門店不設置店長采用代理大店長模式。一個代理店長至多負責7-8家門店。代理店長和店員之間僅有KPI博弈關系，而非是管理好單店、管理好店員以及為顧客服務為職責。

通常來說，餐飲門店日常的KPI管理、區域協同、物料管理和損耗管控、店員管理和安撫、門店促銷、客訴處理等，這些是店長/老板角色的主責。

但店長/老板若一味下達KPI考核指標，缺乏人情味管理，很容易引發店員不滿，這也不能解釋門店數量、日常制作咖啡數量均遠高于Manner的星巴克和瑞幸，幾乎沒有出現過員工毆打顧客的原因。換言之，要想突破萬店麥當勞內部制度需要調整的還要很多。

結語：

攻入縣域市場不易，肯德基、塔斯汀持續求變，行業卷入低價競爭，05后和10后口感愈發挑剔，被爆食品安全問題，內部管理制度需持續變革。一系列問題的存在，麥當勞到底要靠什么來真正突破萬店呢？