作者/晴山?來源/靈獸

后悔投資的加盟者

從今年4月份迅速開店，到現在7個月的時間，在山東青島加盟了某日系便利店品牌的王強還是決定“退出”。

“當時一直做不了決定，想著堅持一下，生意應該會好起來，但門店附近接連開了幾家零食折扣店之后，就再也沒有堅持下去的信心了。”王強對《靈獸》感慨道。

“今年的市場全亂了，我們店里的商品售價平均比折扣店高出不少，這自然沒法跟對方競爭。上個月初，我就掛出了店鋪轉讓。”王強無奈地稱。

王強自己算了一下，從4月接觸加盟這家便利店品牌快速開店，再到如今，他至少要損失十幾萬元。

而談到便利店轉讓，讓王強更加頭疼。“在今年這種光景下，轉讓又談何容易？我們有個便利店店主群，在群里想轉讓的店主太多了，幾乎每天都有人在發門店轉讓的信息，價格也并不高，但沒有幾個能成功的。”

王強對《靈獸》表示，“大家轉讓難，想關店又關不成，主要是加盟者在簽約時繳納了一定的保證金，根據我們當時所簽訂的合同規定，如果沒有經營滿五年，這筆保證金就拿不回來。”

據王強說，群里有一位今年5月開店的店主，尋求了好幾個月的門店轉讓，一直沒能轉出去，最后選擇了關店，保守算下來也虧掉了40多萬元。所以，王強也對轉讓這件事情也沒抱有太大期待，現在想著趕緊止損才是最要緊的。

王強回憶稱，開店之初，也是在幾次考察過后，才敢加盟這家日系便利店品牌的，加盟費是20萬元，再加上后來的租金、進貨以及人工，前前后后投了幾十萬進去，但在開業后的幾個月才發現，生意并沒有像在加盟之前想象的那么掙錢。

“也是預期得太好了，所以才在開店后形成了比較大的落差，當時在加盟商會上，該日系便利店品牌對加盟商宣稱的毛利數字，與加盟商實際運營數字并不一致，當時對方稱單店盈利模型是：一家40平方米的店鋪，月營業額6-8萬元左右，年利潤約23.8萬元。此外，飯團、包子、關東煮等鮮食商品毛利可以達到50%，SKU平均毛利在38%左右。”王強說，實際運營并沒官方宣稱的那么高，加盟商訂貨按照品牌指定標準采訂，但價格優勢不大，算下來毛利也不高，實際運營下來毛利通常是19%，而對方之前所說的毛利完全屬于夸大宣傳。

人工成本太高也是導致經營過程中不掙錢的原因之一。王強表示，青島的人工成本并不低，店長一個月工資近萬元，普通店員一個月在五六千左右，一家門店至少需要三四名員工，再加上租金、水電費，日營業額在9000元-10000元的話，一個月下來，扣除以上成本幾乎不剩什么了。

“今年各方面的競爭也是出奇的激烈，本來還以為疫情過后生意可以好起來，但沒想到還不如疫情前，再加上便利店模式門檻極低，新開店的也多，如果沒有什么延伸業務，幾乎很難生存下去。”王強很無奈地說，“除了我們之外，不少自己開店的便利店老板，也有好多堅持不住，正在打算退出。”

加盟店的難點與價值

對于目前國內市場發展，門店超過2000家的見福便利店董事長張利認為，目前國內市場加盟店主要面臨的問題有以下三點：

第一，不能保證加盟的盈利。“以見福為例，我經常會問員工，我們的加盟會讓人賺錢嗎？還是發展人員僅僅是為了拿一點獎金回家來忽悠別人？”

第二，賺錢的店，你舍得給別人嗎？

第三，要發展加盟，你有那個本事嗎？有那個真材實料嗎？有那個獨特的商品嗎？有那個零售技術嗎？

張利稱，好多人不太理解，零售還需要有技術嗎？其實，零售是一個高技術活，不是簡單的買與賣，商品結構怎么組合、一個牙膏配幾個牙刷，這些都非常難理解。“少而全，小而美”是便利店生存的唯一價值。

在張利看來，便利店企業連鎖化和標準化的關系，就像兩條腿，走一段路就要回過頭來整理一下。先連鎖才能標準，5家、50家的標準和500家的標準都不一樣。到不同的階段后，信息化系統、物流系統、管理系統甚至組織系統都要全部作廢重來，所以往往沒辦法設計太遠。

“設計得太遠，現在的運營成本很高，設計得太近，迭代成本很高。在這之間，如何做戰略目標和戰略資源的匹配，就是掌門人最主要的課題。”張利稱。

張利認為，加盟的門檻要不要高，是由你的品牌溢價能力決定的。“當然，我希望加盟的門檻可以適當地高一點。如果太低，加盟者就不會真心愛惜；但是加盟門檻高的同時，也要考慮你的回饋是否高，這才是核心。”

在張利看來，如果給加盟者的回饋遠遠高于他的加盟費用，這時候加盟的門檻再高都應該；相反，如果讓更多人加盟進來，卻沒有賦予他們賺錢的能力，那么即使是倒貼錢，都叫騙子。所以說，加盟門檻高低是由便利店品牌的溢價能力以及標準化輸出的產品能力成正向關系。

此外，張利認為，督導對加盟店非常重要。但目前國內相對做得不夠好，可能是因為國內市場總是認為督導是監視、領導、督促、教導的意思。實際上，還是更多要以身作則，幫助門店清除盈利過程中的困難、達成業績目標才是督導的核心工作。

十一個問題

張利在一次日本的商務考察時，拜訪一位業界德高望重的前輩，在向對方請教如何才能經營好便利店，為什么便利店經營越來越難時，對方連續問了他十一個問題，讓他感慨萬千：

第一，你門店的位置、時間、空間、商品，真的做到讓客戶便利了嗎？

第二，你的商品是客戶需求的還是你自己想買的？還是供應商推廣的？

第三，你到底想給客戶創造什么獨特的價值？便宜？方便？品質......？

第四，你的客戶是誰？你懂自己的客戶嗎？你的客戶進店，是為什么？不進店，又是為什么？

第五，關于加盟，你真的懂嗎？他們為什么加盟你？是利益還是價值觀？你是如何與加盟商溝通達成一致的？組織系統的保障（方式？方法？周期？人數？規模？.......）

第六，外界已發生變化，你變了嗎？是否已做好了變化的準備？

第七，人口結構已變，老年化已到來，人口基數變小，你的門店相應的變了嗎？接下來計劃如何應對？

第八，你的“商道”是什么？

第九，你認為新品與暢銷品哪個更重要？新品的目的是什么？

第十，是否僅僅依據現有銷售數據做所謂的“分析”？要真正依據商圈的客戶需求做“假設驗證”，否則一定掉入“信息蠶房”，注意是大數據，而非小數據。

第十一，你對未來做了什么準備？做好最激烈的競爭準備，例如線上線下的融合，新企業、新業態的誕生等。

張利稱，未來我們一定要想盡一切辦法，真正地實現企業連鎖化。“因為我們的每個門店都是分散的，每個組織也比較分散。如果不能實現真真正正的連鎖，未來的處境會十分尷尬和艱難。”

但要形成規模化、效益化很難。在這個行業里，200家左右是連鎖化的第一個臺階，邁過去之后又面臨著500家的臺階，要思考如何升級物流配送體系、信息化系統，到了1000家，要考慮產品怎么做差異化，2000家以后，又面臨著組織的變革。

“我們必須清楚加盟和直營的關系，清楚地理解直營就是為了做好樣板工作，把所有的試錯成本放到直營門店，再把賺錢的直營店拿給別人去加盟。沒有加盟，規模無法擴大，企業一定走不長遠。”張利說。

很多國內的便利店都喜歡做直營，認為直營容易做品牌、好管控。實際上，加盟的難度比直營的難度要大得多，因為直營是同一思想的體現，而加盟是更多的參與者、更多的管理者共同努力。

對于便利店未來的發展走向，張利認為一定會進入整合期。“無論是我們被人家整合，還是整合別人，這個期限確確實實已經來臨。因為我們已經可以深深地感受到這個浪波，像海嘯一樣。未來的三五年里，便利店一定會進入整合期，這是無可避免的，市場給我們的時間并不是很充足了。”（靈獸傳媒原創作品）