作者/楚勿留香? 來源/靈獸ID/lingshouke

1

會員店業態的火爆吸引了越來越多的入局者。

除了老牌的山姆會員店、Costco之外，盒馬鮮生、物美、果蔬好、大潤發等也都先后入局，甚至一些區域品牌也都投身其中。

扎根湖南的本社生鮮就是其中的典型代表之一。

前不久，本社生鮮付費會員制商店望洲府店正式在長沙開門納客。這家門店也被周邊消費者戲稱為“小區門口的小Costco”。

本社生鮮CEO李福兵對《靈獸》表示，做會員店的初衷，就是為了更好地服務持續為門店帶來效益的忠實用戶。

望洲府店為社區門店，其用戶基本上就是小區的常住居民，也是經常到店的復購用戶，對門店的經營價值毋庸置疑。

“我們愿意用更好的服務回報我們忠實用戶。”李福兵表示，“更好的服務是一個統稱，包含品質更好，價格更低，服務更優，品類更全。”

目前，本社生鮮會員折扣超市的SKU有3000個左右，經營的品類包括生鮮、冷食（冷凍冷藏冷鮮食品）、水果、零食以及部分日用品。

在李福兵看來，社區門店商品的競爭力，主要是兩個方面：

一是，精選適合中等偏上收入社區消費者的商品，區別于夫妻店、便利店、零食店的品質和價格，差異于夫妻店、便利店、零食店的品牌和品項；

二是，嚴選供應鏈，確保產品品質與成本優勢。要確保本社生鮮的商品競爭價格指數保持在90%以下，敏感性一線產品一定要低于周邊小業態。

實際上，從營業額的角度看，目前本社生鮮各門店在社區周邊同類業態中基本上都處于優先地位。這與本社生鮮的經營理念息息相關——“成本定價，讓利會員”，所以單店的毛利率不高。

為此，本社生鮮也在行業內首推6個“凡是”：

凡是購買的商品，品質不好的，無條件退款；凡是購買的商品，不喜歡的，無條件退貨；凡是同樣商品高于周邊超市價格的無條件退差價；凡是收銀員收錯錢的收錯商品免費送；凡是投訴員工服務不好的，給與50元獎勵；凡是年度會員年購物所省總金額低于會員費可退差價。

一方面，本社生鮮不斷踐行極簡主義的經營原則來加強成本管控；另一方面，本社生鮮不斷優化陳列提高坪效，不斷優選品種提高品效。

李福兵坦言，“會員模式是我們提供更好服務的一個門檻，希望有更多的社區居民享受到我們的會員服務。目前，會員店模式現在還在處于打磨之中。”

2

早在2018年11月29日，本社生鮮在長沙開出第一家社區生鮮店。

第一家門店位于省委社區，面積300平方米，因為是單純的社區店，所以門店突出蔬菜和肉果。

第二家門店則選址在社區商業街的入口，同時在門店設置上進行了調整。在500多平方米的門店中開辟出100平左右的區域，融入了餐飲、烘焙等品類和業態。

李福兵將本社生鮮定義為，一家為社區消費者提供新鮮食材、日常美食及生活健康“三維服務”的一站式購物體驗社區生活市集，并堅持食材“原生、原色、原味”的原則，倡導“自然、健康、簡單”的生活方式。

在2019年時，本社生鮮經營最好的門店一天能賣50000元，店型也一直在打磨和優化。

直至今日，本社生鮮推出會員制折扣超市，亦是不斷打磨店型和模式的過程。

李福兵認為，做好會員店，最關鍵的有兩點：一是質價比高的商品，二是有溫度的優質服務。“會員是我們的最尊貴用戶，所以無論是產品品質、價格、服務，我們都要站在用戶的角度，不斷去升級優化。”

同時，對于自有品牌和重塑、改造供應鏈等，李福兵也都有自己的思考。

“自有品牌開發是個漫長的過程，自有品牌是基于有足夠多的終端去銷售才能形成規模效益和成本降低。”李福兵表示，“我想我們在200家以上門店會去開發自有品牌。初期我們聯合更多更好的服務商、供應商一起服務好客戶。”

在李福兵看來，無論產地直采，還是重塑供應鏈、改造供應鏈，出發點都是提升供應鏈的效率和品質，方式可以多樣化，但本質不能脫離效率兩個字，純粹玩概念的供應鏈沒有意義。

作為生鮮行業付費制會員店模式的首創者，“既有先發優勢，又有諸多的坑在等著我們，但我們更多是戰戰兢兢，如履薄冰，保持對零售的敬畏，對用戶的敬畏，對產品的敬畏，才是我們有機會持續成長的優勢所在。”李福兵稱。

對于未來發展，李福兵也有清晰的規劃：

一是，未來本社生鮮將采取“300平米社區倉店+100平米社區小店+30分鐘極速達的模式”，打通線上線下融合的到店到家的閉環。

二是，立足長沙蜂窩式密集開店，未來3年開出500-1000家，中期在周邊省份開出更多的店。

李福兵表示，用戶在變，場景在變，所以零售業態必然不斷創新，同樣的邏輯，玩概念的業態創新只會是曇花一現，符合用戶消費習慣，符合用戶消費場景的業態創新，最終會成為常態。

3

李福兵特別看重門店自身的造血能力，將大部分精力都放在店型打磨和商品上。這也與他豐富的零售從業經歷有關。

李福兵市場營銷專業出身，清華EMBA，曾先后就職于沃爾瑪、協和、八佰伴等零售企業，也曾為百余家商超公司、近千家門店提供管理咨詢服務。

與一般生鮮門店不同，本社生鮮的開店速度并不快，其繼續開店的要求是：經過培育期，門店要實現盈利才會開下一家門店，最低的標準也要達到盈虧平衡。

門店自身的盈利能力一直是李福兵的第一要務，他要思考并解決的是：

一，如何通過管理等手段提高門店坪效和商品品效；

二，如何以門店為中心做好增量；

三，怎么能提高與顧客接觸的頻率，提供顧客所需的商品。

面對消費者在線，商品和服務也必須在線。在即時零售、到家等方面，本社生鮮已經取得了可觀的成果。

李福兵認為，未來單純的線下很難生存，單純的線上也很難生存，只有線上線下融合，而且找到自己最合適的鏈路，才能發揮零售業態的真正價值，連接人，服務人。

“本社生鮮的使命，就是用有溫度的服務，連接更多社區居民，讓社區居民的生活更美好，線上或線下都只是橋梁而已。”李福兵稱。

目前，入局會員店的企業眾多，行業正處于百家爭鳴的狀態。李福兵認為，高頻剛需的業態都可能采取會員店的模式。“這對我們而言是機會，也是挑戰，也希望更多對這種會員店業態感興趣的朋友同行，一起探討，共同成長。”（靈獸傳媒原創作品）