來源|AI藍媒匯??作者|葉二??編輯|魏曉

程一笑，仍然是低調的。

無論是此前在快手的宿華時代，還是自2021年10月擔任CEO以來，程一笑都是那個低調的程一笑，不愛說話，沉默內斂，Never Smile的不像個遼寧鐵嶺人。

但CEO的名頭，既然程一笑選擇主動戴上，以終結快手的雙核領導制度，那么相應的變化，也就必須作出。

過去一年的業績電話會議，拋頭露面的都是程一笑，向投資人介紹當期的業績規劃，并答疑解問。即便有次或是為回應外界傳聞，宿華也出面了，但在傳遞完信號后，話筒就交還給了程一笑。

過去一年快手對外輸出價值觀的，發言人是程一笑。

雖說不善言辭，但可以撰文。

2022年4月，快手官方圖書《信任經濟》出版，卷首語中，程一笑寫道：如果要找個詞描述我們，“做用戶的老鐵”這幾個字還是挺好的。我們要走近用戶，看看他們生活中有什么核心痛點，看我們是不是解決了這樣的痛點，讓用戶特別開心。

同年10月，在網信辦官方雜志《中國網信》第七期中，程一笑發表署名撰文《技術普惠讓數字紅利惠及千萬家》。

文中，程一笑稱：在數字經濟發展大潮中，快手只是匯入其中的涓涓細流。我們堅信，只有為社會創造價值才能實現企業價值。

更多的動作，發生在戰略經營層面。

連番的人事地震、多輪的組織架構調整、降本增效的大命題，還有親自下場主抓電商業務，2022年對外低調的程一笑，對內則大刀闊斧。

核心就是一個，搞錢。

要知道，程一笑接任快手CEO以后的第一件事，便是決定要在 2022 年實現快手國內業務盈虧平衡，結束此前長期虧損的局面。根據財報，快手在 2021 年凈虧損達 188 億人民幣，同比擴大 139.7%。

顯然這不是件容易的事情，但程一笑已無路可退。

程一笑清楚明白，2022年，對快手非常關鍵。對他本人來說，更是如此。

這是他擔任CEO的首個全年度。外界的目光，甚至快手內部都緊盯著他，看看在宿華讓位之后，他究竟能帶來什么。

親自下場

去年9月，快手宣布成立商業生態委員會，由CEO程一笑兼任主席，以更好地實現規模增長和商業繁榮雙輪驅動。

亦在該月，快手還進行了一輪組織結構調整。程一笑親自帶隊電商業務，成為電商業務第一負責人。而原負責人笑古，轉任本地生活事業部負責人，并向程一笑匯報。

多番調整之下，程一笑親自下場主抓相關業務，目的很直接，就是要提高商業化效率，從過去追求規模增長轉化為實現規模和商業收入共同增長。

這倒也符合程一笑的做事風格。

據了解，程一笑做事風格屬于親力親為型，一個業務倘若無法清楚了解底下發展好壞，會親自下場捋清楚，和一線二線負責人聊，對整體業務有準確判斷之后，再找代理人來負責。

同時，他對電商也有濃厚興趣。在內部，程一笑經常鼓勵管理層要多刷快手、多體驗、多在快手電商上下單。

也正是在程一笑親自帶隊電商業務消息放出轉天，快手一哥辛巴在直播間隔空喊話程一笑，稱希望成為“快手的一大猛將”。

程一笑當然沒有接辛巴的話茬。

但對于資本市場對其親自下場動作的反應，程一笑還是必須要作出引導。

Q3業績會上，程一笑稱電商業務是公司未來增長的重要引擎之一，也是整個快手商業生態的中心。

在戰略定調之后，程一笑還專門強調：“我來直接負責這部分業務，并不是因為業務出了問題，需要CEO來救火，恰恰相反，正是在電商業務快速發展到今天這個體量和規模的時點上，更多要從長期維度去思考業務的發展方向和發展模式，做長期真正有利于用戶體驗、真正有利于商家健康發展的正確選擇。而在做取舍的選擇、做投入的選擇等方面，我的勇氣和信心肯定比組織里面的其他同學要更強。”

總結一下，就是我來親自抓，不是說業務不行了，而是要讓業務更好。

此外，除了電商，直播+招聘的“快招工”，也是程一笑執掌快手之后推出的商業化產品。

11月的時候，快手直播間增加了“相親角”功能，還在“熱門活動”中推出了“婚慶”頻道，主要展示“婚禮現場”、“婚紗照”等短視頻內容。

程一笑儼然要放大直播的商業權重，以幫助快手盡可能拓寬變現池子。

節衣縮食

搞錢的內在，是省錢。

相比較宿華時代快手花錢大手大腳，程一笑顯然摳門的多了。

從去年2月開始，快手員工福利有了一定程度縮水。租房補貼上，房補覆蓋范圍變小，適用員工僅面向社會工齡3年以內的普通員工；免費三餐和下午茶將取消，其中早餐和晚餐調整為消耗能量券或現金方式就餐。

即便內部反應大，但程一笑降本增效的決心已定。

同年3月的交流會上，最后一分鐘時間，程一笑提到了這八個字，“人窮志短、面向現實”。

根據快手財報，快手2021年全年凈虧損額為188.5億元，同比增加139.7%。資本市場上，2021年快手股價表現更是一言難盡。

程一笑自然是想要結束這種局面。

員工福利開支上，能省則省；業務戰略投入上，能砍則砍，預算審批也卡得很嚴；績效考核上，“降本增效”首次被納入了快手高管季度考核指標，可以與 “業績表現”相提并論；企業文化上，過去 “癡迷客戶” 是快手價值觀的核心，一切都以客戶的需求為出發點。如今，程一笑在“癡迷客戶”的價值觀后增加了一條“ROI大于1”的要求。

更大的動作，發生于營銷推廣環節。

過去的快手高舉高打，為了拉近與抖音的日活距離，瘋狂買量。但在2022年，則大不同。

以去年Q3財報為例，該季度，快手在銷售及營銷上繼續縮減開支，從去年同期的110億元人民幣下降至91億元人民幣，同比減少17.3%。

這也使得這項數字占總收入的百分比由上一季度的歷史低位40.4%繼續下降至39.5%。

而在去年同期，這一數字則為53.8%。

也正是基于這一連串降本增效動作，快手在2022年Q2、Q3兩個單季度均實現了國內業務盈利。

距離程一笑定下的2022年實現快手國內業務盈虧平衡，或許已經不遠了。

但快手的處境仍然不容樂觀。

核心業務線上營銷服務收入增速持續放緩；海外業務遲遲打不開局面；短視頻用戶規模趨頂，直播電商競爭加劇......這些都是擺在程一笑面前的問題。

這也意味著，程一笑必須要保持很長時間的戰時狀態。

宿華可以減持。今年1月，宿華通過大宗交易減持5471.38萬股B類股票，套現約38億港元。

但程一笑必須堅持。畢竟，他才是那個一手創立快手的人。