田姍姍 /文? 平凡 / 編輯? ?礪石商業(yè)評(píng)論 /來(lái)源

2022年2月，美國(guó)《財(cái)富》雜志公布了一項(xiàng)關(guān)于“最受贊賞的公司”調(diào)查結(jié)果，薩提亞·納德拉連續(xù)6年被評(píng)為“最被低估”的CEO，這表示絕大多數(shù)被調(diào)查者都認(rèn)為微軟領(lǐng)導(dǎo)者目前獲得的贊譽(yù)不足以代表他的成績(jī)。

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納德拉似乎天生是一個(gè)容易被低估的人，2014年，他出任微軟歷史上第3任CEO時(shí)，就不被微軟內(nèi)部和外界看好。

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一方面，納德拉此前沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)過(guò)任何一家企業(yè)，他第一次擔(dān)任CEO就領(lǐng)導(dǎo)微軟這樣的科技巨頭，自然令很多人對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)能力比較擔(dān)心；另一方面，當(dāng)時(shí)他已經(jīng)在微軟工作了25年，是百分百的微軟內(nèi)部人，他能否為內(nèi)部組織僵化、官僚主義盛行、創(chuàng)新乏力的微軟注入創(chuàng)新活力，是個(gè)大問(wèn)號(hào)。

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而且微軟當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)形勢(shì)也頗為嚴(yán)峻。

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當(dāng)時(shí)因移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，個(gè)人計(jì)算機(jī)出貨量不斷下滑，微軟一直依賴的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)——Windows系統(tǒng)和Office軟件，陷入了財(cái)務(wù)增長(zhǎng)停滯的狀態(tài)。同時(shí)，因創(chuàng)新力不足，微軟的移動(dòng)業(yè)務(wù)和云業(yè)務(wù)早被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們甩在身后：蘋果、谷歌的智能手機(jī)和平板電腦銷量不斷增長(zhǎng)，在線搜索和在線廣告收入持續(xù)增長(zhǎng)；亞馬遜推出了亞馬遜云服務(wù)AWS，憑借低價(jià)策略成為迅速增長(zhǎng)的云服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

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這期間，微軟的市值從6000多億美元一路下滑，長(zhǎng)期徘徊在1500億-2000億美元之間。

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但薩提亞上任僅4年時(shí)間，就讓微軟迅速扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，重回巔峰狀態(tài)。2018年，微軟再次登頂全球市值最高的科技公司。如今，微軟不僅是全球最大的軟件集團(tuán)，還是云服務(wù)的領(lǐng)先者，其智能云業(yè)務(wù)在全球云服務(wù)市場(chǎng)排名第二。?而且，微軟已從一家軟件公司進(jìn)化為以云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能、機(jī)器學(xué)習(xí)等智能技術(shù)支撐的全球性數(shù)字技術(shù)平臺(tái)。

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如此干脆利落的復(fù)興，納德拉是如何做到的？

他確定了對(duì)的戰(zhàn)略方向

早在2008年，納德拉就開(kāi)始負(fù)責(zé)微軟的在線搜索和在線廣告等移動(dòng)業(yè)務(wù)，2011年，他又接手微軟的云業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)微軟的云戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這期間他不斷學(xué)習(xí)云相關(guān)知識(shí)，比如基礎(chǔ)設(shè)施壓力測(cè)試、運(yùn)營(yíng)和經(jīng)濟(jì)學(xué)等。也是在這個(gè)時(shí)期，他明確了已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了移動(dòng)革命的微軟不能再錯(cuò)過(guò)云革命，這將是微軟在這個(gè)時(shí)代最大的轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)。

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所以，他一上任CEO就明確和積極推動(dòng)“移動(dòng)為先，云為先”的戰(zhàn)略：讓W(xué)indows和Office應(yīng)用實(shí)現(xiàn)跨平臺(tái)、跨設(shè)備的移動(dòng)化和云端化；和蘋果、谷歌、亞馬遜等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立了合作關(guān)系；利用微軟的數(shù)據(jù)處理和人工智能優(yōu)勢(shì)讓云平臺(tái)Azure具備差異化優(yōu)勢(shì)；在全球建立了數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)，為微軟進(jìn)化打下基礎(chǔ)。

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戰(zhàn)略方向和布局做對(duì)了，就好比轉(zhuǎn)型之路走對(duì)了99步，但最后一步，戰(zhàn)略如何成功落地，才是更關(guān)鍵的一步。如果這一步?jīng)]有成功，前面走過(guò)的99步就前功盡棄，不算數(shù)。而戰(zhàn)略的成功落地，考驗(yàn)更多的是企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力。

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納德拉很認(rèn)同管理大師彼得·德魯克的一句話，“文化把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃”，所以他選擇把重塑企業(yè)文化作為變革微軟的首要任務(wù)。

把重塑企業(yè)文化作為變革首要任務(wù)

作為一個(gè)當(dāng)時(shí)在微軟工作了25年的老兵，納德拉非常清楚微軟錯(cuò)過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的深層原因，“創(chuàng)新被官僚主義所取代，團(tuán)隊(duì)協(xié)作被內(nèi)部政治所取代，我們落后了”。

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彼時(shí)微軟的企業(yè)文化有多糟糕？有一名漫畫家把當(dāng)時(shí)微軟的組織體系描繪成敵對(duì)幫派結(jié)構(gòu)，各自占山為王，大家相互用槍指著對(duì)方。納德拉上任之初就跟高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)一起上正念訓(xùn)練課，深度溝通，由此達(dá)成共識(shí)，“微軟要實(shí)現(xiàn)復(fù)興，靠的是我們所有人的努力，而不是任何一個(gè)人、任何一位首席執(zhí)行官”，“重生，只有在將組織文化置于首要位置，并在公司內(nèi)外建立起信心的情況下才能實(shí)現(xiàn)”。

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納德拉是如何發(fā)揮自己的獨(dú)特領(lǐng)導(dǎo)力，重塑微軟的企業(yè)文化？

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他自己總結(jié)，微軟的變革是由“同理心”和“賦能他人的意愿”來(lái)驅(qū)動(dòng)的，尤其是同理心。在技術(shù)激流以前所未有之勢(shì)顛覆現(xiàn)狀的世界里，他說(shuō)“同理心比以往任何時(shí)候都顯得珍貴”。

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這是他從生活經(jīng)歷中學(xué)到的珍貴一課。他有一個(gè)患有重度大腦性癱瘓的兒子，一直住在重癥監(jiān)護(hù)中心里，還有一個(gè)有學(xué)習(xí)障礙的女兒，需要上特殊的學(xué)校。而微軟的技術(shù)可以幫助他們更好地成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)。在養(yǎng)育孩子、照顧家庭和高效工作的過(guò)程中，納德拉學(xué)會(huì)了“同理心”，并意識(shí)到“在微軟的工作是超越商業(yè)的，它讓一個(gè)脆弱的小男孩的生活成為可能”。

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在充滿理性、技術(shù)為主線的科技企業(yè)里，少有企業(yè)家提及“同理心”這個(gè)充滿人情味兒的感性詞，微軟的前2任CEO都是偏強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。但納德拉以溫和的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、以“同理心”為核心的領(lǐng)導(dǎo)力重塑和復(fù)興了微軟，這為商業(yè)管理領(lǐng)域貢獻(xiàn)了一個(gè)獨(dú)特、溫情的企業(yè)變革的成功案例。

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下文梳理了納德拉在“同理心”驅(qū)動(dòng)下踐行的領(lǐng)導(dǎo)力思想，包括同理心、成長(zhǎng)型思維、競(jìng)爭(zhēng)合作、文化變革、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)使命等，希望能對(duì)其他企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展有所啟發(fā)。

一切創(chuàng)新都來(lái)源于同理心

1.一切創(chuàng)新都來(lái)源于我們最具人性的品質(zhì)，同理心。

2.創(chuàng)新是關(guān)于滿足沒(méi)被滿足、未能明確的市場(chǎng)需求，因此我們做創(chuàng)新需要有深刻的同理心，能設(shè)身處地為他人著想，用他們的方式看待世界。

3.創(chuàng)意令人興奮，而同理心是我做事的核心準(zhǔn)則。

4.最開(kāi)始（得知兒子患有先天性重度大腦癱瘓）的時(shí)候，我經(jīng)常問(wèn)自己：“為什么是我們？為什么這種事會(huì)發(fā)生在自己身上？”我沉浸在悲傷的情緒中難以自拔。后來(lái)，我意識(shí)到我們要關(guān)注的不是自己，而是孩子。我應(yīng)該要有同理心，盡全力站在孩子的角度思考問(wèn)題，盡一切努力幫助他。正是這種同理心成就了我，使我成為一名更好的領(lǐng)導(dǎo)者。

5.人生的歷練幫我慢慢建立起同理心，我學(xué)會(huì)以同理心面對(duì)我遇到的每個(gè)人，將同理心置于我所追求的一切的中心——從我們發(fā)布的產(chǎn)品到新進(jìn)入的市場(chǎng)，再到員工、客戶和合作伙伴。

6.整天坐在電腦屏幕前，你不可能成為一個(gè)有同理心的領(lǐng)導(dǎo)者。有同理心的領(lǐng)導(dǎo)者需要走出去，到世界各地和當(dāng)?shù)厝艘?jiàn)面，看到我們的技術(shù)是如何影響他們的生活的。

7.在人類與人工智能的世界中，同理心是無(wú)價(jià)的，是稀缺品，感知?jiǎng)e人的想法和感受是一種至關(guān)重要的能力。新的工作崗位不僅需要員工懂得如何操作機(jī)器，也是以人類秉性為基礎(chǔ)的。

8.信任=同理心+共同的價(jià)值觀+安全可靠，在這個(gè)信任等式中，排在第一位的是同理心。

9.我們的業(yè)務(wù)核心就是要保持好奇心，以及保持用偉大技術(shù)滿足客戶未能表達(dá)的和未被滿足的需求的渴望。如果對(duì)客戶需求缺乏深刻洞見(jiàn)、缺乏同理心，我們是無(wú)法做到這一點(diǎn)的。

成長(zhǎng)型思維可以更好地應(yīng)對(duì)不確定性

10.如果我們每個(gè)人都能在工作和生活中成長(zhǎng)，那我們作為一家公司也會(huì)成長(zhǎng)。

11.成長(zhǎng)型思維鼓勵(lì)我們接受挑戰(zhàn)，在失敗中不斷學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，讓我們可以更好地應(yīng)對(duì)不確定性。

12.我們每天都要問(wèn)自己：今天我在哪些方面保持著固化型思維？在哪些方面保持著成長(zhǎng)型思維？作為一名首席執(zhí)行官，我會(huì)認(rèn)真細(xì)查我的每一個(gè)業(yè)務(wù)決定，看它是否有助于微軟轉(zhuǎn)向我們所希求的成長(zhǎng)型思維。

13.我們可以用“成長(zhǎng)型思維”來(lái)描述我們的新文化，文化并不是一成不變的，而是一種動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)型文化。任何持有成長(zhǎng)型思維的人都能擺脫束縛，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，進(jìn)而推動(dòng)我們各自的成長(zhǎng)，由此推動(dòng)公司的成長(zhǎng)。

14.在微軟的日常工作中，我們可以用三種不同方式練習(xí)成長(zhǎng)型思維：

--以客戶為中心。我們要以初學(xué)者的心態(tài)去了解和學(xué)習(xí)我們的客戶以及他們的業(yè)務(wù)，為客戶提供卓有成效的解決方案；

--保持多元化和包容性。我們不僅尊重差異，還尋求差異，更展開(kāi)雙臂擁抱差異。因?yàn)橹挥羞@樣，我們才能產(chǎn)生更好的創(chuàng)意、推出更好的產(chǎn)品，并且更好地服務(wù)我們的客戶；

--上下一心，共同進(jìn)退。我們是一個(gè)公司、一個(gè)微軟，有著共同的使命，而不是各自為政的邦聯(lián)。創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)并不尊重我們的組織邊界，所以我們必須打破這些壁壘。

與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立伙伴關(guān)系，把蛋糕做大

15.與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立伙伴關(guān)系經(jīng)常被視為零和博弈，一方所得為另一方之所失。但我不這么看。如果做得好，伙伴關(guān)系會(huì)把蛋糕做大，人人都會(huì)受益。客戶會(huì)受益，伙伴關(guān)系中的任何一方也都會(huì)受益。

16.我們要更專注于客戶需求，因此我們會(huì)和長(zhǎng)期對(duì)手追求出人意料的伙伴關(guān)系，重振長(zhǎng)期關(guān)系，學(xué)會(huì)共存與競(jìng)爭(zhēng)。

17.開(kāi)放是做事的最佳方式，也是讓合作各方對(duì)結(jié)果都感到滿意的最佳方式。彼此坦誠(chéng)相對(duì)，是在最短時(shí)間內(nèi)取得共識(shí)的最佳方式。

18.微軟已經(jīng)忘記了一個(gè)事實(shí)：建立伙伴關(guān)系是我們?nèi)〉贸晒Φ囊粋€(gè)關(guān)鍵。成功會(huì)讓人們忘掉那些早期幫他們?nèi)〉贸晒Φ牧?xí)慣，任何偉大的公司都可能發(fā)生這種情況。

19.數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)代，每一個(gè)組織和每一個(gè)行業(yè)都是潛在的合作伙伴。我們要保持建立伙伴關(guān)系的能力，重新審視我們的行業(yè)，想方設(shè)法為客戶提供更多價(jià)值，無(wú)論這些客戶使用的是蘋果設(shè)備、Linux平臺(tái)還是Adobe。

20.當(dāng)伙伴關(guān)系的建立遭遇難題時(shí)，最好著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，重點(diǎn)專注于一兩個(gè)領(lǐng)域。一旦建立起成功的伙伴關(guān)系，我們的合作關(guān)系就可以應(yīng)對(duì)新的想法和新的挑戰(zhàn)。

首席執(zhí)行官是組織的文化管理者

21.首席執(zhí)行官是一家組織的文化管理者。如果一家公司的文化是鼓勵(lì)去聽(tīng)、去學(xué)，并以使命為導(dǎo)向激發(fā)個(gè)人的熱情與才華，那么有什么是不可能的。建立這樣一種文化是首席執(zhí)行官的首要職責(zé)。

22.要實(shí)現(xiàn)高效領(lǐng)導(dǎo)，就必須搞清楚這幾個(gè)問(wèn)題，并讓所有在微軟工作的人都搞清楚這些問(wèn)題：微軟為什么存在？我為什么擔(dān)任這個(gè)新的角色？這是任何一個(gè)組織中的任何一個(gè)人都應(yīng)該自問(wèn)的問(wèn)題。

23.變革必須由內(nèi)部發(fā)起，從核心向外擴(kuò)散，這是唯一能確保變革可持續(xù)的方式。

24.文化變革是艱難的，也是痛苦的。人們抗拒變革的根本原因是對(duì)未知的恐懼。

25.文化變革的關(guān)鍵是個(gè)人賦能。我們有時(shí)會(huì)看低自己的能力，高估他人的能力。我們要跳出這樣一種思維模式，不要預(yù)設(shè)他人的能力高于我們自己的能力。

領(lǐng)導(dǎo)者是克服制約因素的冠軍

26.我對(duì)微軟的高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)，一旦你們成為副總裁、合伙人，抱怨就該結(jié)束了，不能說(shuō)這里的咖啡難喝、沒(méi)有足夠的優(yōu)秀人才等等。“作為這家公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣”。不要把所有事情都看成是艱難的，要把事情看成是偉大的，并幫助其他人建立這種視角。

27.制約因素是真實(shí)存在的，但領(lǐng)導(dǎo)者是克服制約因素的冠軍，要做的是讓事情發(fā)生。

28.領(lǐng)導(dǎo)意味著做出選擇，然后將團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)在這些選擇周圍。

29.通過(guò)命令達(dá)成的共識(shí)并不是真正的共識(shí)。任何機(jī)構(gòu)的長(zhǎng)久建設(shè)都來(lái)自清晰的、既能自上而下也能自下而上推動(dòng)進(jìn)步的愿景與文化。

30.領(lǐng)導(dǎo)者必須同時(shí)看到外部的機(jī)會(huì)和內(nèi)部的能力與文化，以及它們之間的所有聯(lián)系，并在這些洞察變得眾所周知之前率先反應(yīng)，搶占先機(jī)。這是一種藝術(shù)，而不是科學(xué)。

31.領(lǐng)導(dǎo)者要把團(tuán)隊(duì)放在優(yōu)于個(gè)人地位和個(gè)人榮譽(yù)的位置上。一個(gè)有才華的人如果不把團(tuán)隊(duì)放在首要位置，就會(huì)毀掉整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

32.領(lǐng)導(dǎo)者要產(chǎn)生能量，不僅在自己的團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生能量，還要在整個(gè)公司產(chǎn)生能量。無(wú)論身處順境還是逆境，領(lǐng)導(dǎo)者都要激勵(lì)樂(lè)觀主義、創(chuàng)造性、共同承諾和成長(zhǎng)。

33.我不想聽(tīng)到有人說(shuō)誰(shuí)是屋子里最聰明的人。我想聽(tīng)到的是他們運(yùn)用他們的智慧，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立起深刻的共識(shí)并確定了行動(dòng)路線。

34.領(lǐng)導(dǎo)者要找到讓事情發(fā)生的方式，推動(dòng)人們參與他們所喜歡和渴望去做的創(chuàng)新工作，在長(zhǎng)期成功和短期勝利之間找到平衡，在尋求解決方案時(shí)要超越邊界思考。

只有擁有優(yōu)秀的管理者，才能留住人才

35.通常人們辭職不是因?yàn)楣荆且驗(yàn)楣芾碚摺Ｔ谖业穆殬I(yè)生涯，包括在微軟的成長(zhǎng)過(guò)程中，這是我得到的最好的頓悟之一。畢竟是共事的同事幫助我不斷前行。當(dāng)這一驅(qū)動(dòng)因素不再存在時(shí)，我才會(huì)換個(gè)環(huán)境或重新評(píng)估現(xiàn)狀。

36.只有擁有優(yōu)秀的管理者，才能為員工塑造和不斷重塑美好的體驗(yàn)，留住人才。

37.管理層日常踐行優(yōu)秀的管理理念至關(guān)重要。我通過(guò)自己的職業(yè)生涯認(rèn)識(shí)到，每天都必須學(xué)習(xí)有關(guān)優(yōu)秀的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力的知識(shí)。

38.微軟提出了“榜樣—指導(dǎo)—關(guān)懷”的領(lǐng)導(dǎo)力框架，幫助管理者招募和留住人才。“榜樣”和“指導(dǎo)”顧名思義，管理者進(jìn)行某種管理或擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)是一種特權(quán)，所以你要以身作則，作出正確示范，同時(shí)指導(dǎo)他人；但關(guān)懷才是關(guān)鍵，尤其是當(dāng)你與員工沒(méi)有持續(xù)穩(wěn)定的人際關(guān)系時(shí)。領(lǐng)導(dǎo)力框架下的關(guān)懷意味著必須有同理心，能設(shè)身處地為你所領(lǐng)導(dǎo)或管理的人著想。

好的組織使命能每天喚醒人們的共鳴

39.任何組織要做到最好，都需要有一個(gè)能每天喚醒人們共鳴的使命感。

40.微軟的根、微軟最初存在的理由，是推動(dòng)計(jì)算機(jī)技術(shù)的大眾化，“讓每個(gè)家庭、每張辦公桌上都有一臺(tái)電腦”，這定義了我們的文化。

41.現(xiàn)在微軟的“靈魂”是賦能大眾，不僅僅是賦能個(gè)人，還賦能人們建立的組織，比如學(xué)校、醫(yī)院、企業(yè)、政府機(jī)關(guān)和非營(yíng)利組織等，是讓每一人和每一組織都能獲得強(qiáng)大的技術(shù)，即技術(shù)的全民化。

42.微軟繼續(xù)靠過(guò)去的成功生存，是非常容易的事。我們就像是國(guó)王，即便現(xiàn)在這個(gè)王國(guó)已經(jīng)處于危險(xiǎn)之中。我們可以抱著這棵搖錢樹(shù)，獲取短期回報(bào)。但只要不忘初心，堅(jiān)持創(chuàng)新，我們可以建立起長(zhǎng)期價(jià)值。

43.我作為微軟企業(yè)文化的監(jiān)護(hù)人，宗旨是幫助員工在微軟實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人使命，不再是微軟雇用員工，而是人在雇用微軟。當(dāng)我們將十幾萬(wàn)員工的心態(tài)從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楣椭鲿r(shí)，“不是我為微軟工作，而是微軟為我工作”，可以產(chǎn)生什么樣的效果？在世界各地?zé)o數(shù)企業(yè)和組織中，微軟的服務(wù)將是不可替代的工具，這將意義非凡。我和這一使命息息相關(guān)。

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參考資料：?

1.《刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來(lái)》，薩提亞·納德拉

2.《連續(xù)六年，他被評(píng)為“最被低估的CEO”》，財(cái)富中文網(wǎng)

3.《對(duì)話微軟CEO薩提亞·納德拉：向元宇宙進(jìn)軍需要腳踏實(shí)地》，哈佛商業(yè)評(píng)論

4.《微軟為何能重登全球市值巔峰？》

5.《美國(guó)三大云巨頭高增長(zhǎng)真相》，財(cái)經(jīng)十一人