來源：GPLP

作者：南北

歲月崢嶸，中國的前首富已76歲了，但依然很忙。

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出生于上世紀(jì)40年代，又都40多歲才開始創(chuàng)業(yè)，在各自的領(lǐng)域取得了令人矚目的成就，他們包括前首富宗慶后。

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2018年，央視《朗讀者》節(jié)目這樣評價宗慶后：無論是上山下鄉(xiāng)，還是商海浮沉，始終懷揣質(zhì)樸的初心，以理想主義者的姿態(tài)無懼風(fēng)浪，奮力前行。

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然而，做首富的日子久了，無論他還是企業(yè)都似乎失去了前行的動力，近年來一直原地徘徊。

歲月無情，古有英雄垂暮，今有中國的水王也開始走向老年。

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成立于1987年的娃哈哈，曾是中國瓶裝水市場當(dāng)之無愧的王者，不過，如今，這個王者正在老去，帝國也正在逐步走下了下坡路——從2009年至2019年的十一年間，娃哈哈的營收呈現(xiàn)出一條極速增長又持續(xù)下跌的曲線。從2009至2013年，營收分別達(dá)到436億元、548.8億元、678.6億元、636.3億元、782.8億元，娃哈哈的營收持續(xù)爬坡。其后便進(jìn)入下行通道。

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2014至2019年，營收分別是728億元，677億元，529.1億元，464.5億元，468.9，464.4億元，相比2013年的巔峰，短短6年暴跌40%。

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作為銷售額曾沖擊千億的瓶裝水頭部品牌，哇哈哈發(fā)生了什么？

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或許，通過娃哈哈與農(nóng)夫山泉的“水王之爭”，能找到答案。

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而宗慶后和鐘眈眈的恩怨糾葛，要從上世紀(jì)說起。兩人都因賣水而當(dāng)選中國首富，但他們的交集卻是從賣保健品開始。

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1978年，因家庭成分不好，被插隊到紹興一家茶場做了5年茶工的宗慶后如愿回到了杭州，頂替母親在校辦紙箱廠的崗位。

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而在這一年的浙江諸暨，已經(jīng)23歲的鐘睒睒突然要參加高考，雖然鐘睒睒信心滿滿，?但直至第三年才考上一所電大。、

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1984年，鐘睒睒得知《浙江日報》的公開招聘，便在浙江文聯(lián)租了一間宿舍開始備考。而他的樓下，有位小伙正在準(zhǔn)備第三次高考，他叫馬云。

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彼時的馬云剛滿20歲，卻已有兩次失敗的高考，樓上樓下的兩人很快熟識，在互勉后決定為人生最后一搏。不久，快要放棄的馬云忽然得知鐘睒睒考入《浙江日報》的消息，看到希望的他第三次參加高考，這次他考上了杭州師范學(xué)院，圓了大學(xué)夢。

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1987年，32歲宗慶后帶著借來的14萬元人民幣和承包了連年虧損的杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，靠著代銷汽水、冰棒和文具，宗慶后在揮汗如雨中辛苦得攢著下一點家底。

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一年之后，有家保健品公司找到宗慶后，想讓他代加工產(chǎn)品，這才有了第一筆穩(wěn)定收入。也正是由于這個契機(jī)，使宗慶后有了自己做保健品的念頭。

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1989年，44歲的宗慶后憑借著浙江大學(xué)食品學(xué)教授的幫忙，研發(fā)出“娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液”，并成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠。

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由于娃哈哈是第一個生產(chǎn)兒童營養(yǎng)液的企業(yè)，而且功效不錯，亞洲營養(yǎng)學(xué)會、中國營養(yǎng)學(xué)會都對這一產(chǎn)品表示青睞和支持，得到不少專家的背書。

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伴隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，哇哈哈一炮而紅，迅速崛起。

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1988年，娃哈哈實現(xiàn)銷售收入488萬元；1989年，銷售收入為2713萬元；1990年，銷售收入逼近億元大關(guān)，營收實現(xiàn)了三年連增。

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之后，娃哈哈在僅有6000萬元情況下，貸款兼并了6萬平方米廠房和2000名員工的杭州罐頭廠，由此杭州娃哈哈集團(tuán)公司成立。

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而在《浙江日報》工作了五年的鐘睒睒在采訪500多位企業(yè)家后，此時也遠(yuǎn)赴海南經(jīng)濟(jì)特區(qū)，自主創(chuàng)業(yè)。1991年，勢頭極猛的娃哈哈集團(tuán)營收破億，宗慶后志得意滿。

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而在海南辦報紙、賣蘑菇、養(yǎng)對蝦、擺地攤均碰的灰頭土臉的鐘睒睒，通過廣告發(fā)現(xiàn)了娃哈哈，于是返回杭州申請代理，宗慶后也痛快的給了鐘睒睒海南銷售的優(yōu)惠價，并把廣西代理也給了他。

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不過，鐘睒睒發(fā)現(xiàn)，此時的娃哈哈，在廣東銷售勢頭不錯，市場價也遠(yuǎn)高于廣西和海南。

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鐘睒睒于是開始“倒賣”，將低價拿到的娃哈哈口服液從海南轉(zhuǎn)賣到湛江高價銷售，賺取差價。不過明目張膽的“竄貨”很快被宗慶后知道，當(dāng)即宣布取消鐘睒睒的代理商資格。

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鐘睒睒無話可說，卻也發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝讼矚g喝一種由龜和鱉熬制的大補湯。于是，效仿宗慶后，在半年的時間里，研制出“養(yǎng)生堂龜鱉丸”。

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1993年，靠從娃哈哈賺到的錢，39歲的鐘睒睒成立了海南養(yǎng)生堂有限公司。

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伴隨著鋪天蓋地的“養(yǎng)育之恩，無以回報”廣告，“養(yǎng)生堂龜鱉丸”迅速占據(jù)保健品的一席之地，與宗慶后一樣套路的鐘睒睒順利賺到了第一桶金。

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而此時的宗慶后，早已開始從混亂不堪的保健品市場中抽身，全力開發(fā)瓶裝水市場。

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1997年，娃哈哈營收達(dá)21億元，一躍成為國內(nèi)瓶裝水的一哥，并請王力宏成為代言人。

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同一年，娃哈哈AD鈣奶上市，營養(yǎng)快線隨后上市的，它們均有一個特點，那就是正好抓住了當(dāng)時的國人健康風(fēng)向標(biāo)。

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就在宗慶后大手筆布局的時候，鐘睒睒直奔距杭州三百里外的的千島湖。養(yǎng)生堂的成功讓鐘睒睒成了宗慶后的追隨者。

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1996年9月，鐘睒睒在千島湖成立浙江千島養(yǎng)生堂湖飲用水有限公司，推出了“有點甜”的農(nóng)夫山泉，這一年他42歲，而宗慶后51歲。

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而此時的宗慶后眼中，只有可口可樂和百事可樂。雖然此時可口可樂和百事可樂進(jìn)駐中國多年，但并沒有真正占據(jù)農(nóng)村市場，看到機(jī)會的宗慶后要打造一個中國的可樂品牌。

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1998年，宗慶后以“農(nóng)村包圍城市的”開始低價切入農(nóng)村市場，短短兩年間非常可樂已經(jīng)扎根中國廣大農(nóng)村。

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此時剛剛成立不久的農(nóng)夫山泉忽然提出“純凈水對人體無益論”，一時成為69家“純凈水”的公敵。

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宗慶后立即聯(lián)合“樂百氏”等6家純凈水企業(yè)，聲討農(nóng)夫山泉，而農(nóng)夫山泉以娃哈哈以“散播虛假事實”為名告上了法庭，反訴其“不正當(dāng)競爭”。

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2009年農(nóng)夫山泉深陷“砒霜門”事件，一下子陷入輿論炮火包圍的局面。

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在市場一片質(zhì)疑聲中，宗慶后公開表達(dá)立場：檢測不實，恐有問題。

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果然，不久事件出現(xiàn)了反轉(zhuǎn)，海口工商局承認(rèn)檢測有誤，撤銷了之前的檢查報告。

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2013年，娃哈哈營收783億，68歲的宗慶后成為中國首富。

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也是在這一年，宗慶后喊出了“再造一個娃哈哈”的口號，并開始高調(diào)跨界:推出高端嬰幼兒奶粉“愛迪生”,涉足商業(yè)地產(chǎn)開業(yè)娃歐商場，更大手筆的是，150高調(diào)億宣布進(jìn)軍白酒業(yè)。

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但事后來看，幾乎都是多元化敗筆。

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娃哈哈營收也自此步入下行通道。據(jù)尼爾森2018年一份數(shù)據(jù)顯示，中國瓶裝水市場排名農(nóng)夫山泉以為市占率26.4%居首，娃哈哈僅排在第五位。

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其實，農(nóng)夫山泉在2012年至2019年間,連續(xù)八年保持中國瓶裝水市占率第一，以零售額計，農(nóng)夫山泉在茶飲料、功能飲料及果汁飲料的市場份額均居于中國市場前三位。

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2017年至2019年，農(nóng)夫山泉營收分別為174.91億元、204.75億元和240.21億元，年復(fù)合增長率為17.2%，高于同期中國軟飲料行業(yè)5.8%以及全球軟飲料行業(yè)3.1%的增速。

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2020年9月8日，農(nóng)夫山泉在港上市，鐘睒睒當(dāng)日超過馬云、馬化騰成為中國首富,盡管只是在這一寶座上待了三十分鐘。

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截止2021年3月22日，農(nóng)夫山泉最新市值4909億港元。

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而被達(dá)能傷透了心的宗慶后，曾公開放言“娃哈哈永不上市”，但近年來也口風(fēng)松動：“娃哈哈也會考慮上市”。

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顯然，農(nóng)夫山泉上市的財富效應(yīng)，應(yīng)該觸動到了曾經(jīng)的首富宗慶后。

1996年，娃哈哈與達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等在內(nèi)的產(chǎn)品。

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娃哈哈持股49%，在1998年的金融危機(jī)下，香港百富勤將全部股權(quán)轉(zhuǎn)給了達(dá)能，達(dá)能靠著51%的股權(quán)順利登位，野心漸漸膨脹。

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而以娃哈哈當(dāng)年（1996）1.8億的利稅，8.8億的營業(yè)額，包括商標(biāo)、渠道等無形資產(chǎn)在內(nèi)的企業(yè)整體價值，都應(yīng)在30億元以上，達(dá)能若要占有51％比例，至少需要15億元以上，而不是區(qū)區(qū)的4500萬美元。

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市場營銷強(qiáng)，資本運營弱的宗慶后，吃了個大虧，并逐步掉進(jìn)了一個局。

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在與達(dá)能合作時期，宗慶后憑借自身在娃哈哈多年累計的威望、強(qiáng)硬的作風(fēng)，一直牢牢地掌控著娃哈哈的控制權(quán)。

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達(dá)能曾派駐研發(fā)經(jīng)理和市場總監(jiān)，都被宗慶后趕走，后來，達(dá)能立刻提出將“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資的公司，但遭到據(jù)絕，因此后來雙方改簽了一份商標(biāo)使用合同。

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讓宗慶后沒有想到的是，合同中一項看似不經(jīng)意的條款，卻讓娃哈哈陷入被動。這一條款簡單說，就是娃哈哈要使用自己的商標(biāo)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，需要經(jīng)過達(dá)能同意或者與其合資。

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10年來，娃哈哈相繼與達(dá)能合資建立了39家合資公司，占當(dāng)時下屬公司總數(shù)的39%。但雙方的合作并不愉快。

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在投資建廠等諸多問題上，達(dá)能與娃哈哈意見相左。達(dá)能不僅屢次否決宗慶后在生產(chǎn)線、新產(chǎn)品和增加投資方面的建議，還毫無顧忌地投資了娃哈哈的競爭對手，如樂百氏、光明和匯源等。

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這種腳踏數(shù)船的做法讓宗慶后非常不爽，但為了顧全大局，也只能引而不發(fā)。

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但在意識到與達(dá)能的合作不僅不能產(chǎn)生積極的意義，甚至還限制了娃哈哈的發(fā)展之后，1999年，宗慶后決定由職工集資持股成立的公司出面，建立一批與達(dá)能沒有合資關(guān)系的公司。

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到2006年，這些公司的總資產(chǎn)已達(dá)56億元，當(dāng)年利潤達(dá)10.4億元。

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或許是良好的業(yè)績讓達(dá)能眼紅，靠著51%股權(quán)搶占先手的達(dá)能很快有了動作，要求由自己人范易謀擔(dān)任新董事長。

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并以商標(biāo)使用合同中娃哈哈集團(tuán)“不應(yīng)許可除娃哈哈達(dá)能合資公司外的任何其他方使用商標(biāo)”為由，要求強(qiáng)行收購這幾家由娃哈哈職工集資持股公司建立的、與達(dá)能沒有合資關(guān)系的公司。

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同時要求“娃哈哈”商標(biāo)徹底轉(zhuǎn)讓給合資公司。

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2006年12月，達(dá)能與娃哈哈就收購其余非合資公司簽署了合同。但3個月后，宗慶后反悔，并成立另一家銷售公司，脫離原合資公司的渠道，銷售非合資公司的產(chǎn)品。

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2007年4月8日，宗慶后披露達(dá)能強(qiáng)購?fù)薰录?nèi)幕，娃哈哈和達(dá)能之間的矛盾大白于天下.

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2007年4月10日，娃哈哈全國數(shù)十萬個雞毛小店的聯(lián)銷體代表、全體職工代表發(fā)表公開信：我們想對宗總說，任何時候，我們都愿意跟著您重新創(chuàng)業(yè)。哪怕是自立門戶，重新打造品牌，我們也愿意跟著您再搏一次！

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隨后，眾多民眾對娃哈哈和宗慶后展開支持和聲援，對達(dá)能給予譴責(zé)和批判。這場糾紛，上升到民族品牌保衛(wèi)戰(zhàn)的高度。

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不久，達(dá)能將宗慶后告上法庭，時年62歲的宗慶后徹底被激怒，決心抗?fàn)幍降住?/span>

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此后，宗慶后組織了規(guī)模龐大的律師團(tuán)，并自學(xué)法律，在全球范圍內(nèi)，進(jìn)行了超過八十場的訴訟。

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2008年7月，瑞典斯德哥爾摩商會仲裁庭駁回了達(dá)能試圖清理非合資企業(yè)的請求，備受壓力的達(dá)能只能選擇和娃哈哈和解，將所持合資公司的股份悉數(shù)出售給娃哈哈集團(tuán)。

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長達(dá)3年、震驚中外的“達(dá)娃之爭”，這才宣告結(jié)束。

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據(jù)娃哈哈員工當(dāng)時向媒體透漏：在“達(dá)娃之爭”中，達(dá)能曾通過獵頭公司千方百計挖角娃哈哈的人，但“一個都沒有挖動”。

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但與達(dá)能之戰(zhàn)收官后，63歲的宗慶后已是一個老人，他喜歡自己做判斷，只是，這種判斷一直是以他的做快速消費品飲料經(jīng)驗，在做下一件事。

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也正因為如此，直到今天，娃哈哈的業(yè)務(wù)也只在飲料行業(yè)獲得持續(xù)成功。

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年復(fù)一年的奔波，他早已疲憊不堪。只是，退休放下娃哈哈，這在企業(yè)內(nèi)部，是忌諱的話題。宗慶后多次表示：接班人的事情不用過多猜測，我還不考慮退休，起碼能干到80歲。

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多年以來，宗慶后一人兼任董事長和總經(jīng)理，不設(shè)副總經(jīng)理，理由是“那只會讓效率變低，現(xiàn)在我還管得過來”。

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所以，幾乎決策都由他自己拍板，業(yè)內(nèi)盛傳“買一把掃把，都要宗慶后簽字”。

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宗慶后的辦公桌上沒有電腦，至今他仍喜歡用“朱批”的文件來下達(dá)命令，有時親自撰寫每月的銷售通報，在考察市場時，直接用電話指示。

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有人見到其下屬經(jīng)理的一份報告，其開頭第一句話是：根據(jù)您的指示……

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“宗總就是司令，我們就是兵”，娃哈哈的員工這樣說。

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時至今日，在杭州清泰街160號的那座六層樓的娃哈哈總部，每天早七點到晚十一點，仍舊能看到宗慶后的身影，一周七天雷打不動。

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但宗慶后已很難挽回市場的頹勢，這就是市場的規(guī)則，沒有絕對的領(lǐng)航者，也沒有絕對的追隨人。

有消息稱，娃哈哈可能在2021年下半年上市，融資規(guī)模或超10億美元。

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因為差點失去企業(yè)的控制權(quán)，宗慶后對上市一直很抵觸。以前就明確說過“娃哈哈不差錢，沒有通過上市融資的需要”、“我們有100億的現(xiàn)金”。

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但越來越多的IPO財富效應(yīng)，特別農(nóng)夫山泉上市刺激到了宗慶后的內(nèi)心，很早就上榜中國首富的他，不斷被那些通過企業(yè)IPO獲得巨大財富的后輩在富豪榜上超越，想必也不是很開心。

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而娃哈哈這樣的快消品企業(yè)，知名度和市場形象又至關(guān)重要。娃哈哈近年已成了保守、刻板，不思進(jìn)取，沒有增長的企業(yè)樣板。

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曾經(jīng)的諸多項目，要么中途夭折，要么血虧到底。非常可樂被可口可樂收購，最終被徹底清理出局。而花了數(shù)十億砸出的啤兒茶爽、啟力、格瓦斯約40多種飲料，也沒有一款能超過當(dāng)年的營養(yǎng)快線。

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2016年杭州G20峰會，有人注意到擺在主席臺上的瓶裝水并不是家門口的娃哈哈，而是遠(yuǎn)在千島湖的農(nóng)夫山泉。

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不動聲色的較量，勝敗最終不言而喻。

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而在2014年以后，中國快消品行業(yè)的景氣度轉(zhuǎn)弱，加上電商的沖擊，娃哈哈也陷入了困境。

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娃哈哈的靠著幾十年線下渠道的深耕，成為快消品龍頭企業(yè)。面對電商的沖擊，宗慶后似無力應(yīng)對。

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自嘲不會網(wǎng)購的宗慶后依舊相信實體經(jīng)濟(jì)會長期存在，消費者還是需要體驗現(xiàn)實生活，而不是一直沉浸在虛擬世界。

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他曾公開或者私下不止一次批評電商：徹底把實體經(jīng)濟(jì)給摧毀了。

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面對宗慶后的批評，馬云強(qiáng)力回應(yīng)：不是實體經(jīng)濟(jì)做不好，而是你個人已經(jīng)不行了。

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而網(wǎng)友深以為然，之后不久，當(dāng)再次提及電商時，宗慶后開始松口：對于電商，我們不抵制，也不會擁抱。

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曾經(jīng)讓娃哈哈賴以為生的“聯(lián)銷體制度”也開始牽手“社交零售”。宗慶后表示：大環(huán)境進(jìn)行變革的同時，娃哈哈也會跟上時代腳步進(jìn)行模式上的創(chuàng)新。

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但不可否認(rèn)的是，屬于娃哈哈的輝煌時代已然遠(yuǎn)去，有人質(zhì)疑：娃哈哈是不是老了？

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“對人來講，三十而立正年輕。對企業(yè)來講，三十年已經(jīng)老了，大企業(yè)病也出來了。”宗慶后坦陳。

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早在2018年，他就向?qū)γ襟w反思過娃哈哈的大企業(yè)病，“他們都說我比較‘獨裁’，過去我管得太細(xì)，造成員工對我的依賴”。

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在一個訪談中，主持人問宗慶后：娃哈哈加上宗馥莉等于什么？宗慶后回答道：等于更強(qiáng)大的娃哈哈。

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主持人轉(zhuǎn)而問及宗馥莉：娃哈哈減去宗慶后等于什么？宗馥莉：等于零。

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其實，宗慶后也有柔軟的一面，他曾多次表示，對女兒感到歉疚，沒有太多的時間在女兒身邊陪伴。

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作為哇哈哈唯一的繼承人，一直以來宗馥莉都沒有男朋友，宗慶后也為掌上明珠的終身大事深感焦慮，想方設(shè)法為女兒招親：一切條件都行。

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宗馥莉從小就被當(dāng)作繼承人培養(yǎng)，留學(xué)回國后直接參與娃哈哈的管理，其管理風(fēng)格直接、效率、自我。

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在諸多問題上，父女倆的分歧很大。比如對待不盡責(zé)的老員工，宗慶后舍不得開除，但宗馥莉推崇公平競爭，老員工應(yīng)當(dāng)辭退領(lǐng)退休金，而不是在公司個別部門養(yǎng)老。

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這與宗慶后的親和風(fēng)格不同，宗慶后經(jīng)常和員工一起吃飯，關(guān)心員工的子女入學(xué)問題，而宗馥莉則認(rèn)為這是多此一舉。

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過去父女倆常會因為意見不合而大吵一架，誰也不能說服誰，最后以宗慶后的讓步終結(jié)：先按你說的去做。

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父女倆有時一個月也見不了一次，通過媒體才知彼此的近況。偶爾宗馥莉會在周五回家吃飯，席間父女聊聊菜做得好不好吃 ，基本不談工作。

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宗慶后多少是以女兒為傲的，他曾在公開場合多次為女兒點贊，但在接班的問題上，宗馥莉顯得不屑一顧。

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2016 年，她在接受采訪時喊話：對我來說，我不想做個繼承者。為什么一定要繼承呢 ? 我不想去繼承一家公司，但是我可以去擁有它。如果我做得成功的話，我希望能夠去并購?fù)薰Ｄ蔷褪且环N擁有，不是繼承，對嗎 ?

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宗馥莉與父親的思維模式和管理風(fēng)格截然不同。在宗馥莉看來，改革開放初期，只要有智慧、勇氣、膽子大，就能闖出一片天來。而現(xiàn)在自己更加注重規(guī)則，講流程，喜歡團(tuán)隊合作。

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但近年來，父女關(guān)系似乎緩和很多。

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2018年底，宗馥莉出任娃哈哈品牌公關(guān)部部長，從幕后走到臺前。而在女兒的影響下，宗慶后開始嘗試改變管理方法論，管理端嘗試放權(quán)，渠道端試水電商。

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如今，她和父親的分工大致是：她負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，宗慶后負(fù)責(zé)市場營銷。

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而宗馥莉于2007接手的宏勝飲料集團(tuán)，已成為食品飲料智能一站式解決方案提供商。2014年，宏勝集團(tuán)入選《2014中國民營500強(qiáng)企業(yè)榜單》，排名第420位。而這一年，娃哈哈在此榜單排名第18位。

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對于宗馥莉在宏勝飲料的管理成效，宗慶后曾對媒體公開肯定：現(xiàn)在她（宏勝）的利潤率比我（娃哈哈）還高。

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但目前娃哈哈面臨的問題，顯然比宏勝要復(fù)雜的多。

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從這個層面來說，宗馥莉作為傳承者，她要想帶領(lǐng)進(jìn)入中年的娃哈哈基業(yè)長青，在產(chǎn)品、品牌、渠道等方面都要注入新的元素。

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2020年4月，娃哈哈宣布大力進(jìn)軍電商，打造四個電商平臺。此外，娃哈哈還在杭州蕭山區(qū)打造了一幢共計34層高的電商大廈。

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2020年5月20日，娃哈哈宣布與盲盒品牌泡泡瑪特合作，推出了全球首款“盲水”。隨后英雄聯(lián)盟聯(lián)名款蘇打水、斗羅大陸聯(lián)名款營養(yǎng)快線等娃哈哈跨界合作的產(chǎn)品陸續(xù)誕生。

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2020年8月和12月，娃哈哈又相繼亮相了B站線下活動，分別以AD鈣奶為主元素，打造了“未成年的大人國”和“大人國異世界”的展臺，并推出限量款A(yù)D鈣奶彈幕瓶及糖果系列新品“哈小糖”。

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同時，娃哈哈還迎來了繼景崗山、王力宏之后的第三位“水系代言人”——人氣小生許光漢。換掉代言人，可能是娃哈哈為了破解“中年危機(jī)”邁出的重要一步。

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這些都讓娃哈哈在2020年有了讓人耳目一新的變化。

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宗馥莉認(rèn)為：現(xiàn)在我們正處在一個互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)用戶成熟了。我希望讓娃哈哈嘗試一些新的東西，也可以讓更多人從不同維度去看到娃哈哈。

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對于娃哈哈品牌，宗馥莉有自己的理解：它是一個食品飲料品牌，但我更想把它做成一個消費者品牌。

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而娃哈哈屬于宗慶后的時代已經(jīng)逐漸遠(yuǎn)去，屬于宗馥莉的時代已然開啟，娃哈哈這個帝國，后續(xù)將何去何從？