撰文｜H.H? 編輯｜楊勇? 來源 | 氫消費出品

近期，富安娜披露2025年一季度報告。報告顯示，今年一季度公司營收5.36億元，同比下降17.8%；公司股價為8.35元/股，距2019年富安娜歷史最高股價約30元/股計算，較歷史高點縮水超70%；歸母凈利潤為5614.23萬元，同比下降54.12%，為2011年以來最低水平，創十五年新低。

家紡作為一個高度分散的行業，市場供給較多，頭部品牌占有率低。而富安娜在幾大家紡龍頭中，賺錢能力一直穩居前茅，哪怕是在行業增速放緩、疫情沖擊嚴重、經濟趨勢下行的情況下，富安娜的表現也一直不錯，利潤較為穩定。

國家統計局官網月度報告顯示，2024年1-5月，紡織業（含家紡）規模以上企業利潤總額同比下降7.5%。富安娜此次利潤“大跳水”，究竟是家紡行業競爭格局深刻變革期下的暫時性發揮失常，還是新消費時代下的市場為富安娜敲響的警鐘？

富安娜織夢錄

1994年，富安娜董事長林國芳進軍紡織業，與妻子陳國紅創立富安娜，從做纖維棉被起步，業務快速壯大。

套件、被芯作為富安娜的核心品類，主力產品價格在2000-6000元之間，主打的就是國產高端、藝術設計、科技面料，面向中高端市場。

和它同一價格段位的品牌還有羅萊、夢潔、博洋等品牌，相較于其他幾個品牌，富安娜的強項就在“藝術家紡”，特別是手繡工藝。

其實早在創辦初期，富安娜就憑借刺繡、提花等工藝，迅速在華南市場嶄露頭角。董事長林國芳更是親自參與設計，累計開發了數千種棉被上的花型，成功讓富安娜走上了“藝術家紡”路線。更有不少消費者表明，“買富安娜就是沖著它的工藝來的。”

2001年，富安娜順勢開啟了擴張之路。首年啟動連鎖加盟模式，門店數量就突破100家，年營收首次破億，并且在2008年金融危機的情況下實現逆勢增長，年營收達8.3億元，凈利潤超1億元，為其上市奠定了堅實基礎。

2009年，富安娜于深交所上市，募資5.2億元，成為中國家紡行業首批上市公司之一。

高光時刻，2019年林國芳和陳國紅夫妻倆更是曾以36億元財富登上胡潤百富榜，林國芳本人更是被稱為深圳“棉被大王”。

然而，富安娜的成長之路也并非一帆風順。從2006年的黑心棉事件到2016年的電商沖擊再到2020的疫情重創，所幸富安娜都一次次熬了過來。

直至2021年，富安娜再次陷入谷底。

從這一年開始，富安娜的營收開始逐年下降，毛利率開始逐年遞減。

2024年富安娜年度報告顯示，公司經營活動現金流凈額大幅下降52.18%，現金流出現嚴重問題。2024前三季度，富安娜收入更是縮至18.87億元，為近四年最低點。

但如此情況下，富安娜的分紅卻依舊慷慨。

2024年10月，富安娜副總經理兼董事會秘書李艷表示，“仍然會保持一貫的分紅政策 。”要知道2023年富安娜在賺了5.72億元的情況下派發了4.98億元的紅利，分紅率保持在凈利潤的80%以上。

不僅如此，在業績下滑的情況下，林國芳更是毅然決然帶著富安娜“逆流而上”，2024年逆勢新增60家門店至1531家，達到歷史高峰。

2025年1月林國芳更是對外宣布將斥資5.05億元，在深圳南山區投建總部大廈，此舉一出，不少網友、股民們直呼“看不懂”。

更值得一提的，富安娜高管變動非常頻繁，2024年一年內更換了三任財務總監，自2009年上市以來更是已經換了8任財務總監，平均任期不足兩年。

換人如此頻繁，在A股也不多見，不禁讓人質疑富安娜的團隊凝聚力。

或許富安娜真的該好好思考，曾經的高端家紡代表，為何業績會淪落至此？

從領跑到掉隊

富安娜業績掉隊的背后，存在三大致命原因。

盲目擴張和高端定位崩塌的戰略失誤是原因之一。

2024年，在全行業收縮的情況下，富安娜逆勢新增60家門店，總數達1531家。然而，富安娜的直營門店的單店銷售收入卻同比下降5.9%至62.15 萬元。

據中國家紡協會數據，2024年家紡行業整體收縮12%，消費需求呈現“高端分化、大眾萎縮”特征，富安娜新增門店中70%以上位于三、四線城市，這些區域正經歷消費降級，與其高端定位嚴重錯配。

因此擴張不僅沒能帶來增長，反而拖累了利潤。

而對比競品同行，羅萊生活2024年門店總數從1500家降至1380家，但單店收入從82萬元增至84.6萬元，優化門店結構后，單店收入增長3.2%。

水星家紡則專注線上，通過拼多多的低價引流款+天貓的高端系列的線上多渠道打法，2024年線上收入23.8億元，占其總營收51.2%，遠高于富安娜的線上營收。?

與此同時，富安娜雖長期以“藝術家紡”自居，2024年起，其1880元的四件套在電商平臺頻繁打折至699元（約3折），這種用短期降價換銷量的行為，不僅損傷品牌價值，更讓富安娜陷入“越打折越難賣”的惡性循環，品牌溢價徹底崩塌。

在2024年第二季度富安娜甚至出現庫存危機，存貨周轉天數增至199天（行業平均150天），積壓庫存超146萬件。 ?

渠道困局，富安娜的線下成本高、線上增長乏力也是一大困境。

2024年富安娜年報顯示，其單店月均租金從1.56萬元增至1.75萬元，人均月成本從5800元增至6264元。但銷售額卻不盡如人意，約30%的門店坪效低于行業均值，但因加盟合同約束（平均剩余租期2.3年）未及時優化。

不僅如此，2024年富安娜的線上增速僅6.8%，遠低于行業平均15%。其抖音直播轉化率持續下滑，GMV增長僅5%（羅萊增長23%）。

與之形成對比，夢潔股份通過“私域+直播”實現線上19%增長，水星家紡則借助拼多多策略，線上收入增長21%。

富安娜的管理混亂也是其一大病因。

2024年上半年，富安娜回款能力惡化，應收賬款激增40%。其經營性現金流更是同比下滑52%，資金鏈承壓踩雷中信證券理財，計提減值2797萬元。

就在此業績暴跌情況下，2023年富安娜仍堅持分紅4.98億元（占凈利潤80%），被批“掏空公司”。

不僅如此，富安娜的家族式管理可謂是其發展歷程中的一把“雙刃劍”，既在早期推動企業快速崛起，又在后期成為制約轉型的桎梏。

2024年外聘CEO在位僅9個月，卻因“與家族經營理念不合”離職。

據悉，2024年至今，富安娜已換3任財務總監，上市以來15年換8任，其人才流動性極大。董事長林國芳更是身兼四職（董事長/總經理/財務總監/董秘），其關鍵部門負責人中家族成員占比超40%（如采購、渠道總監均為姻親），被大眾質疑是“獨裁管理”。

在市場競爭日益激烈的今天，消費者對產品的耐心和注意力都非常有限。富安娜若想在眾多品牌中脫穎而出，就必須打破傳統的思維模式，摒棄過時的經營策略。

困局中的轉型探索

面對業績寒冬，富安娜一直在積極應對，試圖扭轉當前困局，但卻療效甚微。

在價格方面，富安娜通過聚焦過季庫存商品，在特定時間節點（如1月、7月季末及618、雙11等大促期間）和專屬渠道（線下工廠店/大型特賣會、線上官方折扣區及唯品會/拼多多等平臺），實施深度折扣（通常1-5折）。

試圖以“薄利”策略快速清理庫存、回籠資金，同時吸引價格敏感型消費者，主打一個薄利多銷。

但消費者們似乎并不買賬，富安娜2024年一季度財報顯示第一季度線上客單價同比下滑15%。

這種“以價換量”的策略雖在短期內能實現資金回流，但長期進行下去必然會透支品牌高端定位，讓“高端”光環褪色。

在銷售渠道上，富安娜開啟了擴張式打法。在2022-2023年凈關店79家后，2024年富安娜突然重啟擴張，上半年新增60家門店。新店中三分之二為加盟店，主攻下沉市場，直營店則聚焦一線城市。

但擴張代價高昂，據富安娜官方財報顯示，2024年富安娜前三季度銷售費用增長10.32%，凈利潤減少5300萬元。凈現金流從4794萬元驟降至-1.91億元，經營現金流暴跌111.76%，暴露出“增收不增利”的隱患。

在數字化層面，2025年3月，富安娜啟動與麗晶軟件合作的“數智商業平臺”，加大數字化投入，試圖通過離店收銀、5G視頻外呼、促銷試算等功能提升運營效率。然而該系統仍處建設期，對戴安娜的業績尚無實質貢獻。

或許，需要破局的富安娜應該借鑒一下同行的破局之道，當富安娜深陷泥潭時，同行水星、羅萊卻通過差異化策略實現了逆勢突圍。

以水星家紡為例，其推出高端線“STARZ HOME”聯動潮玩IP，吸引了眾多年輕消費者，聯名款復購率提升18%。反觀富安娜，近幾年產品創新幾乎停滯，并無核心新品和爆品。

其實，富安娜大可重拾“藝術家紡”基因，將研發投入聚焦高端功能性面料（如恒溫科技、抗菌材料），減少同質化競爭，并借鑒水星的IP聯名策略，聯合故宮文創等文化IP打造限量系列，拉升品牌調性。

與此同時，在創新產品的過程中優化渠道對富安娜來說也是一個值得思考的問題，富安娜需要考慮線上線下融合的措施辦法。其同行羅萊就很好地運用了線上線下庫存協同，實現了產品的全渠道融合提效的同時，還降低渠道成本。

羅萊2024年上半年財報顯示其凈利潤同比增長了26.3%，并且其上半年私域流量運營復購率達42%，進一步抵消了部分流量成本上升的影響。

在這個流量時代，構建私域流量池是重中之重，私域流量也將成為富安娜嶄新的市場沃土。

富安娜的困境非一日之寒，解困也非一招之功。富安娜的困境，是眾多傳統家紡品牌在消費升級與渠道變革浪潮下的縮影。

富安娜若能將技術創新之“矛”刺穿同質化競爭，以渠道效率之“盾”抵御流量成本侵蝕，或可在這場變革中重新走上家紡制造行業的前端，站在市場的中心位置。