作者 | 呂敬之? 編輯?|?吾人??來源?|?融中財經（ID：thecapital）

從日均10單到年交易額10億美元，一群95后中國留學生如何用八年時間在海外外賣市場撕開萬億缺口？

前段時間，全球領先的本地生活服務平臺App外賣平臺熊貓外賣完成5500萬美元的D+輪融資，由Mars Growth Capital和Liquidity Group領投，老股東Perwyn、Kinnevik、83North和Felix持續(xù)參投。本輪資金將用于進一步開拓海外市場，并為海外亞裔及廣泛少數(shù)族裔社區(qū)提供多元化服務。

熊貓外賣成立于2017年，是一家專注于海外中餐外賣配送的平臺。熊貓外賣的送餐服務始于英國諾丁漢，憑借廣泛的市場覆蓋和快速的拓張，熊貓外賣已遍及英國，法國，意大利，美國，加拿大，澳大利亞，新西蘭，日本和韓國9個國家，超過100座城市。熊貓外賣在2021年登上德勤“英國增長最快科技公司50強”，并憑借2017年-2021年2,435%的增長排名第十六，同時也是榜單里唯一的一家外賣服務平臺。

作為熊貓外賣的創(chuàng)始人，劉科路是一個正宗的95后，這招外賣平臺的“反向出海”又帶給整個行業(yè)什么樣的啟示呢？

“留子”與外賣

曾經有這么一句段子，說留學生回國就業(yè)別的不行，但這兩個方向一定行：廚子和司機。

本意是用來調侃留學生就業(yè)難以及外國的公共交通不夠便利，“白人飯”更是很難吃逼得學生們不得不學習開車和做飯。

沒想到，有一個95后安徽留學生，不想當廚子，倒是創(chuàng)立了自己的外賣品牌——熊貓外賣。

?熊貓外賣成立于2017年，是一家專注于海外中餐外賣配送的平臺。熊貓外賣的送餐服務始于英國諾丁漢，憑借廣泛的市場覆蓋和快速的拓張，熊貓外賣已遍及英國，法國，意大利，美國，加拿大，澳大利亞，新西蘭，日本和韓國9個國家，超過100座城市。熊貓外賣在2021年登上德勤“英國增長最快科技公司50強”，并憑借2017年-2021年2,435%的增長排名第十六，同時也是榜單里唯一的一家外賣服務平臺。

創(chuàng)始人劉科路的創(chuàng)業(yè)故事始于一次文化錯位的洞察：當國內美團、餓了么掀起千億級外賣大戰(zhàn)時，英國主流平臺上的中餐供給率不足5%，海外華人群體長期面臨“想吃一口宮保雞丁卻只能找到左宗棠雞”的窘境。

帶著幾名同學和從小到大父母一直教給自己的“敢想敢干”的家訓，劉科路將中國成熟的O2O模式反向移植到海外。創(chuàng)業(yè)初期團隊擠在出租屋里，首日投入7名騎手卻只接到6單的慘淡數(shù)據(jù)，也抹去了一些伙伴的熱情，唯有劉科路堅持創(chuàng)業(yè)，在焦慮中死磕市場缺口。

轉機出現(xiàn)在2021年，熊貓外賣以5500萬澳元收購了澳大利亞華人外賣中餐平臺EASI。不過這個勝利還沒來得及被慶祝，外賣市場就趕上了需求下降的周期。2022年，海外外賣需求驟降，用戶的平均月單量，從15單一下掉到了4-5單，單個用戶的價值降了很多，熊貓外賣從每年150%的增長放緩到30%-40%。

劉科路當時做了一個決定——收縮。他在一段采訪中提到“最痛苦的是2023年，熊貓外賣增長放緩，大家比較情緒化。那個節(jié)點連投資者都是迷茫的，說實話當時的我也不知道2024年、2025年會演變成什么樣子。但是作為公司的CEO，我不能表現(xiàn)出來。”

大概是2017年底、2018年初，熊貓外賣剛開始不虧損劉科路意識到，熊貓外賣的節(jié)點到了，他們需要資金的支持來進行擴張和鋪路。這個過程并不順利，第一筆投資在2018年底、2019年初才有眉目。但到了中期，越來越多投資機構加入進來，他們來自英國、瑞典、美國、以色列等不同國家。

站在2025年回望，這只“饑餓的熊貓”已不僅是外賣平臺。劉科路正在搭建的是一套橫跨四大洲的中餐生態(tài)系統(tǒng)。那些曾被質疑“過于理想化”的戰(zhàn)略，正隨著650萬注冊用戶和10萬家合作商戶的生態(tài)網絡變成現(xiàn)實——從配送一碗麻辣燙到輸出整套商業(yè)操作系統(tǒng)，這個95后團隊用七年時間證明：文化的反向輸出，需要的不是生硬復制，而是對每個市場毛細血管般的洞察與敬畏。

國內與國外的外賣市場

在2025年全球外賣市場的劇烈變局中，中國與歐洲的外賣市場，正在踏入不同的河流。

當京東以“0傭金”策略高調殺入國內萬億級外賣市場時，其宣布為騎手繳納五險一金的社保新政更引發(fā)行業(yè)地震——這場由資本驅動的軍備競賽背后，折射出中國外賣市場從“流量廝殺”向“價值重構”的深層轉型。

國內5.45億用戶構筑的龐大生態(tài)正經歷結構性裂變：一二線城市滲透率逼近天花板的同時，縣域市場年均復合增長率超40%，全聚德等老字號通過外賣衛(wèi)星店實現(xiàn)月銷千單的突破，而“拼好飯”模式通過取消起送門檻，使云南玉溪的洪記涼米線日均訂單激增130單，這種“毛細血管級”的下沉創(chuàng)新正推動外賣覆蓋全國2000余縣城。但繁榮背后暗流涌動，超千萬騎手大軍中僅745萬美團騎手就需年均近20%的增速維持運力，社保成本分攤難題與即時零售6500億市場規(guī)模帶來的協(xié)同壓力，迫使平臺加速AI調度系統(tǒng)研發(fā)，試圖在28分鐘配送時效與騎手安全之間尋找平衡點。

相較于中國市場的密集攻防，歐洲外賣市場則呈現(xiàn)出“群島式”生態(tài)特征。

荷蘭Takeaway以25%市占率領跑西歐，而Delivery Hero通過覆蓋28國的廣域布局形成差異化優(yōu)勢，Uber Eats在法國獨占40%份額的割據(jù)局面，這種分散格局源于76%城鎮(zhèn)化率與3.5公里人均配送距離的地理特性。政策環(huán)境的復雜性更構成天然屏障：歐盟推行的“零工勞動法”要求將騎手納入正式雇傭體系，法國2024年新政使人力成本飆升至45%，倒逼Wolt在赫爾辛基試點自動駕駛配送車降本28%，而德國市場75%份額持有者Lieferando面臨Uber Eats“0歐元配送費”的補貼沖擊，折射出歐洲玩家在3-5歐元配送費常態(tài)下的生存焦慮。

文化差異加劇競爭維度，Statista數(shù)據(jù)顯示2023年德國平臺配送營收僅占餐廳直送的7.4%，消費者對現(xiàn)金支付的偏愛與平臺綁卡支付要求的沖突，迫使企業(yè)開發(fā)代爾夫特藍陶樣式配送箱等文化符號增強黏性，這種“高客單價低頻率”的消費習慣，與北美市場20美元均價引發(fā)的“外賣通脹”形成共振——達美樂披薩因銷售額下滑7%被迫收縮戰(zhàn)線，Doordash則通過“波峰波谷定價”算法將午間配送費提升1.8倍調節(jié)運力。

全球外賣巨頭的戰(zhàn)略分野在2025年愈發(fā)清晰：美團以“閃電戰(zhàn)”突襲中東，獲得成功的背后是免配送費、超時高賠付、首單五折的激進策略，其計劃三年覆蓋海灣六國的藍圖，直指2030年400億美元市場蛋糕。

這與Delivery Hero的“持久戰(zhàn)”形成對照——這家歐洲巨頭以“中心倉+衛(wèi)星站點”模式將生鮮損耗率壓至3%，更在沙特與Talabat的拉鋸戰(zhàn)中驗證了38億歐元現(xiàn)金儲備的資本耐力。

在這場跨越大陸的味覺革命中，技術迭代正重塑競爭維度：京東研發(fā)的AI視覺品控系統(tǒng)將撒漏投訴率壓縮，而瑞典Foodora的餐盒掃描算法使保險理賠成本下降40%，預示著行業(yè)從“人力密集型”向“智能精細化”的轉型。環(huán)保議題成為新戰(zhàn)場，Deliveroo調研顯示67%歐洲用戶愿為無餐具配送多付1.5歐元，這催生了Too Good To Go等反食物浪費平臺，與中國美團推行可循環(huán)餐具形成東西呼應。當“外賣衛(wèi)星店”與“景點美食盲盒”模糊著餐飲與零售的邊界，即時零售2萬億預期市場規(guī)模正將戰(zhàn)場延伸至生鮮、醫(yī)藥、美妝等領域，這場始于宮保雞丁配送的商業(yè)革命，終將以城市基礎設施的形態(tài)，重構全球消費者的生活圖譜。

外賣，還能怎么做

在即時零售邁入萬億規(guī)模的時代，外賣品牌的競爭已從簡單的配送速度之爭，演變?yōu)楹w技術滲透、場景重構、價值共創(chuàng)的生態(tài)系統(tǒng)博弈。

2025年數(shù)據(jù)顯示，全球外賣市場滲透率突破35%的同時，頭部平臺用戶增速已降至5%以下，這意味著存量市場的深耕與增量場景的開拓將成為制勝關鍵。

技術驅動的效率革命正在重塑外賣行業(yè)的底層邏輯。

瑞典Foodora的智能調度算法使騎手人效提升至日均35單。更深度的技術融合應著眼于動態(tài)定價模型——Uber Eats在巴黎推行的“波峰波谷定價”機制，通過午間配送費上浮1.8倍引導20%用戶錯峰下單，成功將運力利用率提升30%。

場景化服務生態(tài)的構建正打破傳統(tǒng)外賣邊界。比如，美團提出的“十六大生活場景”戰(zhàn)略，將外賣服務滲透至家庭陪伴、夜間置物、甜蜜約會等細分領域，其“住著玩”酒店場景營銷使相關訂單量增長50%。

更具想象力的創(chuàng)新在于時空維度的延伸，比如達美樂推出的“車載披薩柜”服務，讓用戶在自駕游途中可通過定位自動接收餐品。這種“場景即服務”的理念，要求品牌構建分鐘級響應的柔性供應鏈，如叮咚買菜開發(fā)的“熱鏈即烹”技術，使半成品菜肴在配送途中完成最后烹飪工序。

品牌價值升維需要突破流量依賴轉向心智占領。舉例來看，曼玲粥通過“粥品+點心”的復合產品策略，將客單價提升28%的同時復購率達60%，印證了品類創(chuàng)新的溢價能力。更具穿透力的品牌建設應聚焦文化符號塑造——荷蘭Thuisbezorgd將配送箱設計成代爾夫特藍陶樣式，使品牌辨識度提升37%，這種視覺效應在信息過載時代尤為關鍵。

供應鏈韌性構建是應對不確定性的核心壁壘。美團閃購建立的“中心倉+衛(wèi)星站點”網絡，將生鮮損耗率極度壓縮，這種分級倉儲體系可借鑒至預制菜領域。更具顛覆性的創(chuàng)新在于反向供應鏈建設：盒馬通過用戶飲食數(shù)據(jù)指導農場定制化種植，使黃瓜、番茄等時令蔬菜的滯銷率下降。

用戶體驗的原子化拆解正催生精準服務范式。餓了么開發(fā)的“情緒化推薦”算法，能根據(jù)用戶實時心率數(shù)據(jù)推薦減壓餐品，這種生物數(shù)據(jù)與消費行為的融合標志著個性化服務進入新階段。針對特殊需求群體，健康監(jiān)測外賣成為新藍海——某平臺推出的糖尿病定制餐服務，通過連續(xù)血糖監(jiān)測設備數(shù)據(jù)動態(tài)調整餐單，使用戶血糖波動降低40%。

商業(yè)模式的重構需要突破平臺抽傭的路徑依賴。達達集團試水的“訂閱制外賣”模式，用戶支付199元/月即可享受無限次免配送費；更具革命性的探索在于數(shù)字資產運營，餓了么將用戶消費數(shù)據(jù)轉化為可交易的“美食NFT”，持有者可享受獨家菜品預售權，這種Web3.0時代的價值共創(chuàng)模式正在重塑用戶關系。

熊貓外賣的融資歷程，是海外外賣市場一件重要的事件，更是整個外賣賽道的新故事的開始。