原創首發 |?金角財經（ID:?F-Jinjiao)??作者 | Chong Lei,CFA

在寶馬之后，第二個宣布放棄價格戰的品牌出現了。

近日，星巴克宣布將放棄此前的“低價策略”，標志著“買一送一、降價50%”等優惠活動或將成為過去式。這一重大轉變發生在布萊恩·尼科爾接任星巴克新CEO后。

放棄價格戰，表面上看，是源于業績壓力。第四財季，星巴克營收下滑、盈利不及市場預期；在中美兩個主要市場，同店銷售額均出現下滑。

但更深層次的原因，可能是星巴克對中國咖啡行業價格戰的情況，已經做出較高把握的判斷——即將結束，星巴克也熬到頭了。

不知道大家有沒有發現，瑞幸正變得越來越貴。我翻看了最近自己的星巴克和瑞幸外賣訂單，瑞幸加濃美式基本上到手要20元左右，而星巴克這么多年都是30元左右（星巴克免運費的時候要遠比瑞幸多）。

而作為多年來這兩款咖啡輪流喝的消費者，我可以較肯定地說，以前大部分時間，瑞幸加濃咖啡大約就是星巴克美式咖啡的1/3到1/2，基本上不會超過星巴克的一半；但上述的最近數據顯示，這個比例已經接近2/3了。

而20多塊錢一杯的瑞幸，也讓我無數次有“倒不如加多幾塊買杯星巴克算了”的念頭，尤其是剛發工資時。

試想象一下，這個現象和心理，連我這種普通消費者都能察覺。作為全球咖啡龍頭，星巴克又怎么不會發現，價格戰正慢慢走向終結呢？

不過，價格戰暫緩甚至慢慢退場后，星巴克真的就會好過了嗎？

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回歸初心

星巴克放棄價格戰早有預示。

在第四季度業績發布后，布萊恩·尼科爾就提到了星巴克面臨的問題和未來的發展計劃，再提“重返星巴克”計劃、明確社區咖啡館定位。同時，他也表示，未來將改進門店人員配置、移動訂單和支付、簡化菜單、修復定價結構，確保每個消費者每次訪問都是值得的。

無論是“重返星巴克”，還是社區咖啡館定位，星巴克的言外之意，都是把方向盤扭回體驗的差異化，不愿再和“9.9元”們赤身肉搏了。

這背后有業績壓力下的無奈。

不久前，星巴克發布了截至9月29日的第四財季和2024財年的初步業績情況。

公告顯示，星巴克第四財季營業收入91億美元，同比下滑3.2%，不及分析師此前預期的93.6億美元營收；每股盈利0.80美元，不及分析師此前預期的1.03美元。此外，星巴克將暫停發布2025財年業績指引。

隨后交易日，星巴克美股盤前跌幅超過5%。

具體經營數據方面，星巴克第四財季業績報告顯示，全球同店銷售額下降7%，跌幅高于分析師預期的3.48%。

此外，星巴克在美國、中國這兩大主要市場的同店銷售額均表現不理想。

第四財季，星巴克在美國市場的同店銷售額下滑6%，可比交易量下降4%，但每筆交易的平均消費額還是提升了4%；相比之下，中國市場則慘淡得多，同店銷售額下降14%，可比交易量下降6%，每筆交易的平均消費額下降8%，可以說是量價齊跌。

值得注意的是，星巴克的同店銷售額已經連續三個季度下降，第四財季的降幅更是進一步拉大。

星巴克表示，降價未能帶來更多顧客。星巴克前任CEO納思翰曾主張通過APP頻繁發送優惠券以拉動用戶消費頻次，然而，這一策略并未能有效提升業績。特別是在疫情后，市場上涌現出眾多均價幾塊錢的低價咖啡品牌，使得星巴克的折扣價格在多個市場中失去優勢。

星巴克首席財務官Rachel Ruggeri提到：“盡管我們加大了投資力度，但未能改變客流量下降的趨勢，導致我們的營收和利潤都面臨壓力。”

目前，星巴克在全球擁有超過4萬家門店，中國市場門店數超過7300家。在星巴克的管理層看來，業績下滑的根本原因在于“消費者開始減少星巴克的光顧次數”，這也是新任CEO提出“重返星巴克”計劃的根本原因。

布萊恩·尼科爾認為，消費者訪問頻率較低，說明已經偏離了核心，為了歡迎消費者回歸并恢復增長，需要從根本上改變最近的戰略，“重返星巴克”就是這個根本性的變化。

在他看來，星巴克與眾不同的地方在于，這是人們聚集的溫馨咖啡館，以及在這里，提供最好的咖啡，由熟練的咖啡師手工制作，這是星巴克永恒的身份。

“我們正在從根本上改變我們的營銷方式，與所有的消費者保持溝通。未來將簡化過于復雜的菜單，修復我們的定價結構。”布萊恩·尼科爾表示：“我近期的重點是美國，這是我們最大的業務，我們需要讓他恢復增長。此外，我們在世界各地也有大量的機會，我們的團隊專注于如何讓星巴克中國回歸增長。”

價格戰結束的苗頭

星巴克放棄價格戰，除了有業績壓力，也是對行業價格戰的未來做出了具標志性意義的判斷。

星巴克、瑞幸、庫迪這咖啡三巨頭近年的競爭可謂白熱化得令人詫異，它們也貢獻了中國超半數咖啡店。

其中，瑞幸咖啡的門店數量達到21343家，穩居行業首位；庫迪咖啡門店數量也超過了1萬家；反倒是1999年就進入中國的星巴克，最新的門店數量只有7596家，相比瑞幸一個季度新增門店1382家，星巴克一整年才增加了790 家門店。

可見，星巴克近年的龐大壓力，主要就是被瑞幸和庫迪逼的。

陸正耀、錢治亞因為瑞幸造假事件離職后，曾創立餐飲品牌趣小面、預制菜品牌舌尖英雄，皆無果。2022年10月，陸正耀重回咖啡賽道，成立庫迪咖啡，并由錢治亞擔任CEO。

庫迪采用比瑞幸更輕資產的加盟模式。庫迪首席策略官李穎波稱，庫迪向聯營商（即加盟商）批發原材料和設備，不收取加盟費，而包括門店選址等在內，則依靠更加本地化的聯營商。

果然，庫迪開始時的發展勢頭像極了當年的瑞幸。

2023年2月，庫迪宣布開啟“百城千店咖啡狂歡節”，全場飲品價格9.9元起；6月初，成為阿根廷國家足球隊全球贊助商，并推出“App新客專享1元咖啡券”的拉新活動；7月，又將促銷力度加大至“每周8.8元”。

庫迪多名聯營商對媒體表示，因為超低客單價，門店要靠總部補貼平衡盈虧。據招商證券測算，2023年上半年，庫迪總部在聯營商補貼方面的支出約為2-3億元。

瑞幸馬上跟進。

在2023年6月全國門店破萬時，瑞幸推出“每周9.9”活動，瑞幸CEO郭謹一在公司財報會上聲稱“要把9.9優惠活動延長至少兩年”。一名瑞幸加盟商在降價之初給總部發去郵件表示不想打價格戰，降價活動在門店暫停了一個月，后又在總部的要求下再次推出。

同時，瑞幸也在擴大加盟版圖。據極海品牌監測，2023年一、二季度，瑞幸平均每月新增門店259家；而在7月、8月和9月，分別開店608家、842家、912家，擴張明顯提速。

不過，在如此激烈的價格戰下，庫迪和瑞幸都沒有贏家。

“很多庫迪門店不是因為降價撐不下去，而是在瑞幸門店加密之后撐不下去了。”有庫迪聯營商說，其庫迪門店周邊開了三家瑞幸，距離最近的一家僅隔一條馬路。

他表示，在2023年7月的聯營商大會上，針對“友商”門店加密，庫迪升級了補貼政策，以支持“貼身肉搏”：門店與瑞幸距離在50米以內，補貼1.5元/杯；距離在50—100米，補貼1元/杯；距離在100—150米，補貼0.5元/杯。

“我們監控到的數據顯示，庫迪聯營商里大約有20—30%盈利、約20—30%打平，剩下絕大多數都是虧損的，庫迪已經關了1000多家店。”一名一級市場投資人稱。“轉讓門店的人太多了，現在整店10萬元出售，別人都不敢收。”前述浙江聯營商也說。

庫迪情況慘烈同時，瑞幸也不好過。2024年，瑞幸業績像過山車一樣波動，一季度更虧損超過8000萬；盡管二季度扭虧，但凈利同比依然沒有轉正；瑞幸最新發布的三季報顯示凈利13億元，同比大漲32%，但也要看到成本與費用支出達到86.23億元，同比增長了38.2%。

有業內人士認為，如果價格戰持續下去，雙方都會活得非常困難。

星巴克中國董事長兼CEO王靜瑛表示，中國咖啡市場正經歷過渡期，目前市場尚處于早期階段且未完全分層，“大量涌入的競爭對手專注于快速擴張和低價策略來拉動生意增長，隨著時間的推移，這種情況將會逐漸消失”。

結合文章開頭“瑞幸越來越貴”的現象來看，現階段咖啡行業，已經取得龐大市場規模，且處境都不好過的瑞幸和庫迪，其實可能都有緩和甚至暫停價格戰的意愿和試探。

星巴克也終于看到松一口氣的希望，這可能是宣稱放棄價格戰的底氣。

騎虎難下

如果瑞幸和庫迪都愿意慢慢暫緩價格戰，星巴克無疑將成為贏家，至少能繼續舒服地躺在舒適圈，但代價同樣不小。

在行業競爭最慘烈時，星巴克也做了不少措施應對。

首先，在營銷上，一直偏謹慎的星巴克開始加大動作。

2023年，聯名營銷成了咖啡品牌一輪輪拉動銷量、爭搶用戶的重要手段。瑞幸在2023年9月與茅臺聯名推出醬香拿鐵，次日公布戰報銷售額破1億元，11月宣布聘請年輕演員易烊千璽為新代言人；庫迪緊跟著請來了另一名流量明星王一博。

2023年末，星巴克中國也請來資歷足夠老的華裔歌星費翔作為品牌大使，并在2024年初聯名動畫大鬧天宮IP推出產品。此外，星巴克在產品端也頻繁出新，繼2023年下半年推出更小杯型后，又在2024年專門為外賣渠道定制產品，這是該系列產品繼2023年秋天之后的第二次出新。

與此同時，星巴克還向上游布局。

2023年9月，星巴克中國咖啡創新產業園落成投產，該項目是星巴克在華打造咖啡生產和物流基地的最大投資，總投資額15億元人民幣（約合2.2億美元），將為星巴克國內所有門店的提供咖啡。此外，星巴克還宣布，將對位于深圳的星巴克中國創新科技中心再投資2.2億美元，以促進數字化運營。

但星巴克更重要的戰略舉動，就是加速下沉。

近年來，星巴克加速中國下沉市場的布局。王靜瑛此前在財報電話會上透露，在中國近3000個縣級以上城市，星巴克已經覆蓋了近900個。其中，僅在今年第三季度，星巴克就新進了38個縣級市場。

但為了應對瑞幸和庫迪的攻勢而選擇的加速下沉（星巴克也許有下沉意愿，但如果不是競爭環境所致，可能會更謹慎，而非速度如此快），其實是十分冒險的舉動。

一名低線城市餐飲供應鏈人士指出，最近咖啡需求不足，考慮拓展奶茶業務：“縣城消費者主要是返鄉年輕人和老人小孩，嗜好糖奶、飲品，消費能力主要在10元以下，幾乎不存在適合星巴克的商務需求。”

另一名重慶地區咖啡設備加盟商則稱，2023年以來，從“幸運咖”“本來不該有”兩個品牌回收了不少設備，“不少店開業不到一年就關了，下沉市場的咖啡需求其實沒有那么大”。

消費力不高，甚至對咖啡的接受度都不高，星巴克的下沉由一開始就注定了并不順利。更重要的是，星巴克還不能像瑞幸或者庫迪那樣，當戰略出錯時，割了加盟商韭菜后就能輕松走人，星巴克的全直營管理意味著下沉市場出錯會令它處于騎虎難下的地步，甚至付出極大代價。

與瑞幸和庫迪“高度線上化、店鋪輕資產、即拿即走、低客單價”的典型互聯網思維做連鎖咖啡不同，星巴克在2017年，即瑞幸創立時，就全部收回特許經營權。這是星巴克“第三空間”模式——家庭和工作空間之外，第三個供人放松、聚集和社交的空間的品牌理念的代價。

而這種全直營殺進持續性并不穩定的下沉市場的舉動，是十分冒險的，無論從前期的固定成本，還是脫不了身的浮動成本，都有令星巴克付出沉重代價的風險。

看似價格戰快結束了，星巴克快熬出頭了，但未來很長一段時間還要為應對競爭的舉動繼續買單。