來源/節點財經

“移山價”戰火蔓延，盒馬與山姆正打得不可開交，麥德龍、Costco宣布加碼中國市場；尋找大牌平替的趨勢下，拼多多的市值超過阿里，1688產業帶工廠的白牌商品被年輕人帶火；同樣是在上海發力硬折扣業態，既有瞄準社區中老年客群的叮咚奧萊開出首店試水，也有主攻上海中產的奧樂齊宣布加碼中國市場；零食折扣大舉拓店的壓力，也傳導給了傳統零食品牌，良品鋪子宣布17年來最大規模降價，三只松鼠還回應很早開啟“高端性價比”策略……

當折扣化浪潮席卷零售行業，零售商、品牌商、供應商究竟該何去何從？經歷生鮮電商、社區團購、無人零售這些業態洗禮，折扣零售又會給中國零售組織帶來怎樣的顛覆？我們是否正在進入一個全面折扣的時代？

折扣零售將如何重塑中國現有的零售組織？

談到折扣零售的時代背景，業內有一個共識：中國已進入買方時代。

什么是買方時代？那就是隨著中國供應鏈的不斷成熟，消費品和消費渠道供給過剩，而電商以及社交平臺的發達又讓消費者有足夠透明的信息參考，選擇在何種渠道下購買更低價格的同類商品。

正如啟承資本觀點所言，折扣化本質上是做消費者的代理人，由零售方代替品牌方完成選品、促銷、履約等一系列工作。

中國零售業會全面進入折扣化時代，正是基于供大于求帶來的消費者強勢，將長期主導零售業的下一個周期。

當下，最先爆發、賽道最擁擠的折扣零售，切入垂直品類零食，極大壓縮了零食的流通鏈條，用低毛利+高周轉跑通商業模式，借加盟和資本的杠桿實現了對消費者的規模觸達，零食很忙、趙一鳴零食、好想來、零食有鳴都是代表玩家。

經營更多生活必需品類的硬折扣超市，對選品、采購要求更高，店型、供應鏈都需要時間打磨，才能滿足特定市場特定客群的生活需求，好特賣、奧特樂、奧樂齊這類代表玩家無不是瞄準特定區域市場、特定客群的生活軌跡飽和開店。

面對滾滾襲來的折扣化浪潮，盒馬、叮咚、永輝、物美、家家悅這類已有供應鏈和門店資源積累的本土選手也開啟折扣化改革，他們切入折扣零售的方式或輕或重：有的在存量門店內開辟打折區，有的創立子品牌切入賽道，有的開出多元店型例如奧萊店專攻特定客群，更猛烈者試圖重構零供關系，從而實現長期主義的“折扣化”。

同時，折扣也非絕對的低價。消費行業已經從談得最多的性價比，變成了質價比、心價比——消費者追求低價的同時，對品質的要求并沒有下降，且要有足夠的花錢理由。因此，像山姆、麥德龍、Costco面子上是會員制商超，里子卻是大包裝的“硬折扣”，近來也宣布提速加碼中國市場，山姆預計未來每年都有6-7家新店開業，麥德龍還宣布將中國市場100家門店全部改造為會員店。

那么，現有的各路折扣零售勢力發展到了什么階段？不同折扣零售勢力，對折扣化的理解有何不同？

零食折扣、硬折扣超市、商超轉型如何三分天下？

1、零食折扣賽道：瞄準下沉市場快速擴張，現已進入行業整合期

零食折扣作為發展最迅猛的折扣零售賽道，這些年在跨界玩家的涌入以及資本、加盟的杠桿加持下，市場滲透率快速提升，地方品牌壟斷區域市場心智，現已進入下半場的整合階段，合并/收購事件頻發，門店盈利能力有待提升。

一方面，零食折扣發展速度之快，得益于供應端和消費端的共振。疫情三年，很多零食折扣頭部品牌反而擴張提速，2022年零食折扣店在零食零售市場滲透率已達到4.5%。

供應端的效率提升空間大。有快消品經銷商向《節點財經》表示，在湖南、川渝、江浙這些擁有零食集散中心的市場，很多零食折扣品牌找到一級經銷商，甚至個別品牌自己就是經銷商出身例如糖巢，他們有豐富的零食品類挑選、采購，憑借總倉整車配送門店、門店割箱陳列、組貨運營難度低、人工成本低等優勢就有很大的成本壓縮空間。

消費端的下沉市場需求旺盛。零食折扣店面向年輕人、中老年、價格敏感的客群，扎根區域市場，將門店開到了三四線城市乃至縣城鄉鎮，憑借更低的價格、更高的周轉、更豐富的sku數對傳統夫妻店實現了降維打擊。

據《節點財經》統計，在零食sku數方面，頭部零食折扣品牌一般在1500-2000個左右，糖巢、老婆大人都超3000個，而傳統夫妻店所有品類加起來才2000-4000個；折扣零食店的貨架流轉也明顯快于夫妻店，好想來每月會更新200品種，零食有鳴每月上新100品種。

另一方面，隨著越來越多的玩家涌入折扣零食賽道，不少品牌開啟加盟，用社會資本撬動開店速度，導致開店點位過于飽和，諸如某些區域市場被地方品牌壟斷，一條街上開出好幾家零食折扣店的新聞屢見不鮮。隨著市場競爭加劇，零食折扣也很快迎來整合期。

出局者很快出現，主打臨期食品折扣的“本宮零食創研社”成為失信公司，重慶本地零食折扣品牌“嘴上零食”30%門店倒閉……為了報團取暖以抵御市場競爭，合并/收購事件變頻繁，行業集中度提升是大勢所趨：零食很忙與趙一鳴戰略合并，萬辰集團收購老婆大人都是例證。

目前零食折扣已形成明顯的競爭梯隊：零食很忙、趙一鳴合并后的門店可達到6500家，背靠萬辰生物的好想來、老婆大人合計超4000家門店，緊隨其后的零食有鳴2500家、糖巢1500家。

盡管零食折扣店發展迅猛，但零食本質是可選消費，消費者黏性有限，隨著市場演化，經營更多必需品類的硬折扣超市登上折扣零售主舞臺是必然趨勢。

2、硬折扣超市：滿足目標客群的生活剛需，選址形成社區、商圈分野

經營品類更寬、更剛需的硬折扣超市，主要還是為了滿足不同消費者的生活需求，目前已形成社區開店和商圈開店的分野。

有行業分析師向《節點財經》表示，如果貼近社區流量開店，硬折扣超市本質上就是不收陳列、堆頭費的便利店，與便利店有著sku數接近、開店靈活等相似特點。

不過，在選品邏輯上，硬折扣超市更注重為消費者提供性價比，精簡sku數是為了挑出全渠道下效率最優的品類，而便利店更注重滿足消費者需求的變化，所以硬折扣超市的品類寬度、毛利水平均低于便利店。也因此，在零食之外，還需要補充哪些日用品類，如何與便利店差異化，在要不要做生鮮、凍品、鮮食等更具供應鏈管理難度的問題上，不同的客群和門店定位有不同結論。

以深耕上海市場，現開出50家門店的奧樂齊為例，因其定位主攻中產階層的“社區食堂”，滿足消費者“一日三餐”的需求，其門店面積一般在500-800㎡，主要覆蓋品類包括酒飲、烘焙、生鮮、乳品、即食/即烹/包裝食品、個護家清、寵物用品等。而且奧樂齊自有品牌比例高達90%，可以更靈活地根據消費者需求調整產品結構，例如奧樂齊有500個左右的sku是時令、節日限定品類。

同樣貼近社區流量，但瞄準中老年客群開店的，還有盒馬、叮咚這類早已在生鮮、預制菜、烘焙等品類積累了供應鏈資源的選手。盒馬、叮咚推出的社區奧萊店，門店面積均在300-500㎡左右，其中盒馬奧萊以臨期、尾貨、有運輸損耗以及自有品牌NB的商品為主，而叮咚奧萊采用與叮咚買菜相同的供應鏈體系，采用直采、增大包裝規格等手段實現更低價。

可以看出，不同的社區折扣超市定位，核心分歧在于不同目標客群有沒有時間買菜做飯，對包裝食品、預制菜、生鮮等品類的不同接受度，乃至由此衍生的一系列生活方式。

有投資人對《節點財經》表達了類似的觀點，隨著未來中國消費分級趨勢明顯，圍繞某一類客群的剛需品類、生活軌跡開折扣店，就有極大的成長空間。

例如好特賣、奧特樂、巡物社同樣是偏好在商圈人流量大的地方開店，但好特賣、巡物社更聚焦年輕人，品類集中在零食、日化等品類；而奧特樂聚焦20-40歲女性群體的生活需求，所以貨品結構由零食酒水、美妝護膚（含小樣）、環球百貨、母嬰生活構成。

即使想要涉足凍品、生鮮水果、糧油副食等管理難度更大的主流品類，奧特樂也是開出升級店型試水；值得一提的是，主攻中產階層的奧樂齊，一半門店位于社區，一半位于購物中心和商業項目內。

這也意味著，經營更全品類的硬折扣超市，需要吃透本地客群的消費習慣，將本土店型和供應鏈打磨成熟后，再對周邊市場輻射。

3、商超轉型：探索新的折扣業態可能，低成本試錯與重構零供走向分歧

面對零食折扣、硬折扣超市賽道燃起的熊熊烈火，永輝、盒馬、物美、家家悅、誼品生鮮這一類具有供應鏈、門店資源的玩家也開啟了折扣化改革。除了創立子品牌切入零食折扣賽道、開出社區奧萊店這些與同行相仿的舉措，他們也對新的折扣業態可能性展開了探索。

一類折扣業態是開設店中店/店內折扣區，精選特定品類以極低價格出售，比如永輝正品折扣店、胖東來推出“批發市集”都屬此類。這種做法的好處在于，店中店會形成一種引流的消費景觀，而且從存量門店切入，試錯成本低，復制快，局限性在于，與上游供應商的博弈關系并無實質性改變。

例如永輝在店內設置的打折區，覆蓋品類極廣，包括零食飲料、米面糧油、美妝護膚、日雜百貨等，會根據數據化系統分析商品績效，靈活調整折扣商品池以及折扣幅度，起到了加速商品流轉汰換、提升經營效率的作用；再例如，胖東來本來就在生鮮自采、預制菜和熟食自產體系有深厚積累，所以其推出的批發市集會選擇更具自采優勢的應季商品，例如榴蓮、荔枝，標注進貨價，以極低的加價倍率（接近于批發價）進行銷售，但基本不賺錢，更多是起到引流、提升客群好感度的作用。

更深刻的一類，現以盒馬為首，掀起對主力業態盒馬鮮生存量門店的全面折扣化改造。推出“移山價”，宣布5000多款商品降價20%，上線“移山打牛”，關閉付費會員申請入口……為了實現真正的“價格競爭優勢”，縮小與國際傳統零售巨頭的距離，盒馬對自身的主力業態進行了大刀闊斧的調整和創新。

包括重構零供關系的努力。從事后角度看，盒馬各種降價和淘汰sku的做法，盡管引起了供應商的不滿，但硬幣的另一面是，消費者的確很買賬，根據盒馬披露數據，移山價的爆款產品之一千層榴蓮蛋糕在上海銷量增長26倍，移山戰期間，盒馬app周dau增長13.3%。為了將降價策略覆蓋更多品類，仍然要回到侯毅強調的“差異化商品競爭、垂直供應鏈、極致營運成本”，零供關系的重構勢在必行。

零供關系的重構不是站到供應商的對立面——通過競價模式找到成本更低的供應鏈，也只能解決一時之急。更理想的情況是，很多零售品類下都有一兩款潛在爆品有足夠龐大的產能需求，從而包下工廠的生產線甚至讓企業有動力合資/投資建廠，通過規模化生產壓縮成本。

盒馬在華東區域門店上架的羊角、白吐司、北海道吐司、麻薯四款戰略單品，兼具性價比和品質，例如一包240克的吐司售價僅為6.9元，就是與連鎖烘焙品牌爸爸糖合資成立昆山糖盒工廠，節約各種原材料、開工、物流成本，規模化生產的成果。

然而，爆品非常需要時間和運氣，為不同品類找到有魄力的供應商包下產線也非朝夕之功。始終洞察消費者的最新需求，基于“寬品類、窄品牌”的原則精選且不斷優化sku，是實現“低價高質”的唯一途徑，這也是盒馬將sku從5000個砍至2000+，并引入800個新品，實現2000-3000個sku動態平衡的用意所在。

折扣零售的未來，是一場漫長的馬拉松

零售業態的更迭背后，無不是對“多、快、好、省”極致要義的追求。

隨著中國進入買方時代，供給過剩，折扣零售在滿足消費者“快、好、省”的路上一路進化：“寬品類、窄品牌”的原則下精選sku數，把門店開得離目標客群更近，通過壓縮供應鏈和門店成本將毛利壓到極致……這其中零食折扣供應鏈管理和門店組貨更簡單，復制快，但消費者黏性有限；硬折扣超市瞄準特定客群開店，異地復制較慢，但復購黏性強；商超轉型，則是一個更為漫長的過程，需要供應商的配合，也更需要真正的選品、采購人才。

在中國零售業全面折扣化的趨勢下，需要直面三個核心問題：

1、選品：要發展寬品類的折扣業態，如何精選sku數，每個品類下挑選幾個品牌，如何實現對貨品結構的動態調整，核心與每個折扣店的客群定位有關。

例如同樣是2000款左右的sku，奧特樂與奧樂齊的品類結構大相徑庭，前者集中在母嬰、寵物、美妝、護膚解決年輕女性、年輕主婦的生活需求，后者側重烘焙、乳品、酒飲為上海中產提供平價食堂。

同樣是動態調整貨品結構，奧樂齊2000個sku下有500個左右的時令、季節性商品，盒馬也引入了800個新品，實現2000-3000個sku動態平衡。比起奧樂齊，盒馬門店更大，且商圈選址比例更大，所以sku數很難砍到很低，在核心品類和非核心品類的選擇上需要更有側重。

2、改造供應鏈，發展自有品牌：多大程度參與上游供應鏈，以及多大比例發展自有品牌的問題，和賽道、業態流量有關。

零食賽道，出名的大品牌并不多，但雜牌非常多，優化流通效率、快速起量是關鍵，所以參與上游供應鏈改造和自有品牌程度最低；硬折扣超市，瞄準特定客群生活需求開店，比零食消費更高頻、黏性更好，需要立足區域市場打磨店型和本土供應鏈，自有品牌比例較高；商超轉型，借助存量門店的流量優勢，更有動力和話語權反向推動供應鏈改造，發展自有品牌。

3、增長飛輪如何加速：不同賽道有發力先后

由于零食折扣店開店過于迅猛、飽和，與同行貼身肉搏，與便利店、夫妻店爭搶流量是必然結果，行業會洗牌，集中度會提升，更為關鍵的行業分水嶺是零食折扣店何時向更寬品類的硬折扣超市過渡；硬折扣超市的增長飛輪更緩慢，但對特定區域市場、特定客群黏性更強，起勢后壁壘優于零食折扣；盒馬等傳統商超，要想改革零供關系，更是一場持久戰，比的是誰能跑得更久。

無論如何，中國零售業的折扣化時代已經到來，行業還會如何分化，我們拭目以待。