金梅 | 作者??劉學輝 | 編輯??礪石商業評論?| 出品

雅馬哈可謂跨界高手，日本有句話叫：“騎著雅馬哈，彈著雅馬哈，坐著雅馬哈，玩著雅馬哈，聽著雅馬哈，住著雅馬哈”，就連二次元明星洛天依也出自雅馬哈之手。

雅馬哈鋼琴全球市場份額高達32%，具有絕對壓倒性優勢。

在視聽產品、信息技術、新媒體業務、家具、汽車配件、特種金屬、音樂教育以及度假村等商業領域，它也一直處于世界領先地位。

能夠在眾多領域生根發芽，跨界之王和玩票者最大的區別是什么？雅馬哈摩托從橫空出世到被本田用一記重拳打倒在地，它的失敗又有著怎樣的啟示？

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雅馬哈成型

1887年，日本濱松尋常小學視為寶貝的美國風琴突然不響了，校長找到了山葉寅楠（下文簡稱山葉，中文音譯為雅馬哈）：“高端的醫療設備都能修，風琴要不也修修看？”

作為德川幕府中負責天文事務的武士的兒子，山葉從小就與日本最先進的西洋器械為伍。長大后他跑去長崎跟洋人學制造西洋時鐘，后來又在一家醫療器械制造店負責頂尖設備的維修。為了補貼家用，山葉還兼職替人修手表、做人力車夫。

修風琴的事情，他毫不猶豫地答應了。他不但修好了風琴，還弄清了它的內部結構。“這么個東西還需要從美國進口？”山葉有些不屑。

校長講述了風琴在日本市場的稀缺后，山葉動了心：這件售價54美元的風琴，實際制造成本也就3美元。他果斷拉著裝潢工匠河合喜三郎，決定復刻一件。

歷經63天，日本第一臺國產風琴誕生了！

躊躇滿志的山葉和同伴，用扁擔扛著這臺風琴，徒步翻越過箱根嶺，來到了東京的音樂調查所（現東京藝大）給頂級專家鑒定。

“就是個風琴的樣子，音根本不在調上！”老師犀利的評價，給山葉當頭一盆冷水。

缺什么就補什么！他直接以旁聽生的身份鉆進課堂，學起了樂理。一個月如饑似渴、廢寢忘食的學習后，山葉回到濱松一頭鉆進實驗室。

這一次，他浴火重生的風琴獲得了“可以替代進口風琴”的肯定。從此“自給自足、追求極致”的信仰被寫進了雅馬哈的靈魂。

風琴訂單很快從全國各地飛來，四年后他的風琴甚至被送到了東南亞。1897年，具有現代裝配線的山葉（YAMAHA）株式會社（雅馬哈）成立了。

手頭剛剛寬裕了些的山葉開始好奇：“全世界最好的琴到底長什么樣子？”1899年，他獨自一人在美國待了五個月，到美國最著名的三家鋼琴廠偷師學藝，這次他知道了好產品和好材料之間微妙復雜的聯系。

要造出全世界最好的鋼琴，需要全世界最適合的材料和最完美的組合方式，他相信美國的鋼琴廠一定還沒有做到極致。

回到日本，山葉組織員工將全世界所有的木材和鋼琴生產的各種構成要素分別組合，反復實驗尋找最佳方案。1900年，日本第一臺立式鋼琴在雅馬哈誕生。1902年，山葉又做出了日本第一架三角鋼琴。

除了極致的產品研發，為了保證每一件產品都質量過硬，山葉為雅馬哈建立了全世界享有盛譽的質量管理體系，所以他的風琴和鋼琴在日本屢獲大獎。

山葉明白，他的鋼琴不僅僅是日本最好，還是全球最好，于是把鋼琴漂洋過海送到了美國。1904年，雅馬哈鋼琴在美國圣路易斯世界博覽會上，獲得了名譽大獎。

既然精通樂理、了解世界木材，也有精湛的制造工藝，那就應該人盡其用，物盡其材。吉他、小提琴、大提琴、口琴、架子鼓、爵士鼓的制造水到渠成，雅馬哈成了樂器領域絕對的領導品牌，一個音樂小帝國就此誕生。

山葉的跨界思路并沒有被行業局限。隨著樂器種類的增多，雅馬哈對木材的認知越來越深刻，木工技術也遙遙領先。為了不浪費核心技能，轉眼雅馬哈就開了一條高端木制家具生產線。

1916年，65歲的山葉寅楠去世，但他這種追求極致的產品追求，依靠核心能力和市場需求大膽多元化的思路，在技術領域做精吃透的鉆研精神，成為雅馬哈重要的精神財富。

1930年，基于在樂器領域的積淀，雅馬哈創立世界上首個音響實驗室。基于做電子琴的經驗，雅馬哈掌握了數字信號處理技術，于是開始生產路由器。在家具業務以外，雅馬哈開始造房子，甚至打造出了“雅馬哈度假村”。

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世界爭霸

在追求極致的路上，雅馬哈沒有止步。

要成為世界頂級企業，就需要完成從生產到制造的過渡。雅馬哈不再滿足于跟隨領先者，而是打造領先于時代的產品。

最領先的產品源自未被發現的市場需求，它隱藏在世界上頂尖的音樂高手中。雅馬哈不斷向歐美派遣技術人員，在倫敦設立“監聽站”，通過最新、最厲害的音樂技術，了解音樂家未知的需求，從而領先于市場。

想要成為頂級樂器品牌，只有高度是不夠的，還需要巨大的群眾基礎。想要生產更多的鋼琴就需要走出以往德國鋼琴憑技術員的經驗和感覺制造的桎梏，標準化批量化生產。在雅馬哈的工作人員近乎瘋狂的探索中，雅馬哈終于攻克了這個技術難題，為奪取鋼琴生產的世界霸主地位打好了基礎。

可如何讓普通老百姓對昂貴的鋼琴產生購買沖動呢？

鋼琴在高雅的音樂會上雖然如魚得水，但曲高和寡難以進入尋常百姓家庭的狀況一直持續了將近十來年。被稱為雅馬哈“復興之祖”的川上源一先生，對此進行了徹底的思考，他決定主動出擊。

他不但使日本家庭的鋼琴普及率達到世界第一，還以新穎的思路建立了雅馬哈在音樂市場不容置疑的霸主地位。

家長為什么不買鋼琴？無非價格貴和鋼琴老師難找又貴兩個難點，川上源一想到了好辦法解決。對于那些因為價格止步鋼琴的準用戶，他主動提供了分期貸款機會。對那些還沒有下定決心的客戶，他有更妙的計劃。

他建立了鋼琴課堂，父母只需要存一筆鋼琴專用款，孩子就可以免費學琴。5年時間學生就達到了2萬多名。這不但讓雅馬哈鎖定了日本有能力購買鋼琴的準家庭，還形成了一存一貸的金融閉環，更重要的是，通過免費的培訓，鋼琴文化在日本生根發芽了。

就這樣，他在一貧如洗的日本市場，建立了龐大的鋼琴根系。此后他還將鋼琴學校開到了美國、加拿大、墨西哥、德國、法國等國家和地區。經過幾十年的摸索，形成了一套完整的教育培訓體系。他的課程從幼兒園音樂俱樂部到專職培訓課程，從低到高循序漸進，也囊括進了所有的用戶。

為了給用戶設定目標感，雅馬哈還組織了三個重要的國際音樂節，提高知名度的同時還能發掘有才華的年輕人。這些被選中的人理所當然地成了雅馬哈的忠實信徒和品牌傳播者。

雅馬哈“瘋子”一樣的工程師，當然不會止步于批量化的鋼琴生產。20世紀50年代，雅馬哈發明了世界上第一架電子管風琴。之后公司又研發了世界上第一代完全晶體管化的新型樂器。雅馬哈將世界樂器跟尖端技術結合的同時，也奠定了他在世界音樂領域的霸主地位。

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多元化的愛與痛

從樂器拓展到造家具、蓋房子，又從樂器到掌握世界尖端科技，追求極致的雅馬哈在眾多領域登峰造極，并成功吸引了日本政府的注意力。

50年代，日本政府委托雅馬哈維修飛機螺旋槳。修好之后，他們借了一臺飛機發動機來進行測試，但是這個發動機總是壞，久病成醫，雅馬哈又掌握了發動機的制造技術。

日本在二戰投降之后，戰敗的日本被廢除了包括飛機制造業在內的軍工企業，雅馬哈飛機領域的業務全部熄火。隨著戰后日本經濟下行，人民生活不再寬裕，娛樂需求越來越低，雅馬哈需要新的現金牛業務。

川上源一很快找到了解決方案，既然人們沒錢那就做一些自己能力之內又能幫大眾省錢的業務。經過一番調研，川上源一看上了蓬勃興起的廉價交通解決方案——摩托車業務。

在模仿德國DKW公司名車“RT125”的基礎上，雅馬哈把在飛機和發動機領域積累的技術用到了摩托車上。這一次降維打擊，僅僅用八個月的時間，就讓雅馬哈在摩托車領域扔下了一記驚雷。

僅僅過了一年多一點，1957年2月，雅馬哈公司以令世界震驚的速度生產出了“YD-1”型競賽摩托車。這部全新車型的發動機是一部雙缸250cc機型，而且是完全由日本雅馬哈原創。1958年，這款車成為第一款在美國銷售的日本摩托車。

1959年起，雅馬哈的海外擴展戰略開始正式實施，首家海外生產基地墨西哥工廠正式成立。隨后，印度工廠、荷蘭公司、巴西公司、加拿大公司、美國公司……世界版圖上越來越多的國家和地區都有了雅馬哈的足跡。

經過十幾年的耕耘，蒸蒸日上的雅馬哈已經成長為日本屈指可數的摩托車企業。并且，彼時日本摩托車市場龍頭本田，正專注汽車業務和海外市場拓展，根本無暇顧及摩托車市場，雅馬哈找到了稱霸日本市場的戰略時機。

1970年，本田的銷售額以3：1領先于雅馬哈，雅馬哈只有18種車型，本田有35種。到1979年已經變成了1.4：1。1981年，兩者在日本的摩托車市場占有份額都在40%左右，相差無幾，車型都有63種。

面對喜人的戰績，1982年，雅馬哈向豐田發起了被稱為“近代日本工業領域最殘酷的一次競爭”，企圖快刀斬亂麻收割豐田的市場。雅馬哈決定舉債投建一個年產量100萬臺的工廠，以400萬臺的年產量超越本田的380萬臺產量，成為世界摩托車市場亞軍。

雅馬哈的戰鼓很快傳到了豐田的耳朵里，它決定給雅馬哈這個“毛頭小子”點顏色看看。本田表面上繼續穩固海外市場，暗中卻加足馬力開發新產品，鞏固銷售網絡，強化經銷商的關系，等待著雅馬哈繼續膨脹并伺機給雅馬哈致命一擊。

誤以為自己仍處在窗口期的雅馬哈，繼續大張旗鼓地擴張產能，甚至對擴張中資金拖累讓自己幾乎無力開發新產品，在輕量化和女性化的大趨勢面前產品過時的危機視若無睹。

雅馬哈的新工廠投產了！就在它跳到最高處，準備用鋪天蓋地的產品席卷市場的時候，蟄伏的本田突然躍起，一記重拳將它狠狠打倒在地。

在摩托車和汽車領域盤踞多年實力雄厚的本田，果斷將全部車型降價三分之一以上！本田還相繼推出了81種新車型，淘汰了32種舊車型，在消費者中的形象煥然一新。

捉襟見肘的雅馬哈面對糧草充足的本田，根本無力反擊。

1983年，雅馬哈的摩托車市場占有率從37%降到23%，當年銷售額直接腰斬，庫存占到了日本全部摩托車庫存的一半。再加上隨之而來的日本經濟衰退，銀行紛紛停止為雅馬哈貸款。

雅馬哈騎虎難下，公司瀕臨破產，會長川上源一引咎辭職。本田則毫發無傷。鷸蚌相爭漁翁得利，鈴木還摘走日本市場第二的寶座。

好在回歸“音樂”這個本行，使雅馬哈惡化的經營業績得到了恢復。跟折戟摩托車市場的經歷不同，雅馬哈在其他領域的多元化拓展上碩果累累。

發動機可以制造摩托車，當然也能制造汽車和游艇。在造游艇的過程中，雅馬哈又掌握了玻璃鋼制造技術，玻璃鋼可以用來做浴缸、游泳池，于是雅馬哈順利進入了衛浴行業。

因為對材料的研究，雅馬哈開始制造高爾夫球桿、網球拍、弓箭和滑雪板等。經常與水處理打交道的它，又做起了凈水器。同時，因為研究水藻繁殖，又進入了生化領域，做出了細胞采摘和成像系統。

于是雅馬哈有了最不務正業的企業、最牛跨界者的名號。

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結語

就像喬布斯說的那樣：“如果你做了一件事情，事情變得相當不錯，那么你應該去做其他的事情，而不是長時間的停滯不前，只要你弄清楚了下一步是什么。”

從樂器開始不斷跨界的雅馬哈，之所以戰果累累，技術領先才是它的核心競爭力。它有對直接材料的深入學習，有頂尖的制作技藝，有前沿的技術優勢，它在這些領域幾十年的深耕，如同蘋果的“ios系統一樣”，是雅馬哈跨界成功的護城河。

沒有百年精致手工業傳統的雅馬哈，適逢轟轟烈烈的工業化大潮，它可以沒有任何歷史包袱地推進先進的制造體系，并且保證自己的每一分錢都用于生產出高質量的產品，帶來更高的邊際收益。

隨之而來的電子化時代，沒有歷史包袱的雅馬哈也自然而然地帶著開放的心態接納了，并一舉奠定了它在行業中的領先地位。

它的每一次跨界不是跟風，也并非簡單地模仿，而是將自己核心能力拓展到尚未被滿足的市場，轉化成消費者需要的產品，從而獲得了水到渠成的成功，也保證了業務拓展生命力的持久。

可所向披靡的雅馬哈為什么在摩托車市場栽了跟頭？

依靠技術優勢做多元化業務拓展，可以獲得極高的產品勢能，一如雅馬哈的第一輛摩托車帶來的行業震撼。但在產品和技術上的領先和市場占有的領先是兩個概念。

雅馬哈樂器如果只有產品，沒有遍布世界的課堂和行業競賽等產業配套，它不可能穩坐世界第一的寶座。在行業高速發展的時候有產品就能打天下，但一旦行業競爭加劇發展勢能不再，這些短板就變得致命了，這正是雅馬哈摩托車的絆腳石。

依靠核心技術，雅馬哈在眾多產品上都獲得了優勢，不得不說它是一個成功的跨界者。但從另外一個角度看，跟蘋果圍繞著自己的核心用戶和ios系統的一畝三分地深耕不同，沿著核心技術拓展的雅馬哈并沒有清晰的用戶畫像，這讓它在日本市場中依然可以如魚得水，但在世界市場難免因為戰略失焦而錯失更大的品牌機會。