來源/無冕財經??作者/郭俊宇??編輯/陳澗

上市一年多，對于“新茶飲第一股”奈雪的茶來說，盈利仍是“老大難”。

上半年，奈雪為了實現盈利嘗試了很多辦法：大幅降價，縮小門店面積，下沉到寫字樓和社區、推廣自動制茶機器等。

然而，一系列操作之后，奈雪上半年的財報帶給投資者的依然只有失望。

今年上半年，奈雪營收同比下降3.8%至20.45億元，經調整凈虧損為2.49億元，而2021年全年，這一數據為1.45億元。

開店速度也放緩了，上半年凈新增87家門店，2022年新開350家門店的目標如今才完成不到三分之一。

在其競爭對手都在走門店精簡化路線、追求效益時，奈雪依然不忘要成為“中國版星巴克”的夢想，堅持“大店模式”。

在連續多年虧損之后，它或許應該嘗試著放下這個執念了。

仍未跑通的單店模型

想做“中國星巴克”的奈雪，在單店模型上依然沒有跑通。從上半年情況看，奈雪已經陷入開店越多、虧得越慘的窘境。

一般而言，企業要在單店經營成本保持穩定，平均單店訂單數、客單價均保持增長情況下，單店的經營利潤才能提升。

然而，上半年奈雪的單店日銷售額、單店日均訂單量、客單價均呈下降趨勢。

半年報顯示，截至6月30日，奈雪第一類茶飲店、第二類茶飲店的平均單店日銷額分別為1.32萬元、9.6萬元，不及2021年標準門店的2.03萬元；今年上半年平均客單價為36.7元，同比下降15.6%；每間門店的平均每日訂單量為346.2單，同比下降29.2%。

這還是奈雪進行門店調整后的結果。從2020年開始，奈雪就逐漸放棄面積為180-350平方米的標準店，主推面積更小的PRO店。

▲奈雪的茶開始放棄標準店，圖片來自開菠蘿財經。

奈雪也表示，今年上半年新開門店都是PRO店，且現有的標準店也將會在租約到期后陸續轉為PRO店。

調整門店后，租金投入確實能省不少。招股書顯示，標準店的平均投資成本需185萬元，而PRO店的投資成本則為125萬元。再加上開始推廣自動制茶機器，人力成本也有所下降，人力成本率從去年同期的23.7%下降至18.9%。

奈雪管理層認為，PRO店模型已經得到了較好的驗證。然而，從門店的經營效益來看，這個說法有點令人難以信服。上半年，奈雪一類和二類茶飲店的經營利潤率分別為11.5%、10.5%，也遠低于2021年標準門店的17.5%。

從坪效來看，PRO店也并沒有比標準店高出多少。東北證券研報顯示，奈雪標準門店和PRO店的年坪效分別為5.1萬元/平米和5.8萬元/平米。相比之下，喜茶標準門店和GO店的年坪效分別為9.4萬/平米和12.2萬元/平米。

可見，奈雪PRO店僅僅只是因為面積縮小，導致租金和人工費用有所下降，但單店經營效益也沒有明顯提升。

當然，考慮到上半年大部分一線城市均受到疫情沖擊，而這些城市又是奈雪的主要陣地，以門店數量僅次于深圳的上海為例，疫情沖擊下，上半年奈雪上海的門店經營利潤率罕見出現負數，降至-22.1%。

所以，在疫情的影響下，奈雪要想跑通單店模型的難度更大了。其力推的PRO店是否是跑通單店模型的正確答案，仍有待觀察。

心急的星巴克學徒

奈雪如今面臨的困境，其實都是自己一手造成的。它有著成為“中國版星巴克”的野心，但少了一些耐心。

對標星巴克的奈雪，在門店擴張的邏輯上，也存在著星巴克的影子。

回顧星巴克的門店擴張過程，基本遵循“區域深耕—單點擴張驗證—全國鋪開”的發展節奏。

星巴克1992年時僅擁有165家連鎖店，這些門店主要分布華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州這四個州，僅僅覆蓋了8個城市。

也就是說，直到上市，星巴克都只是一個“區域性”的小型企業，除芝加哥外，其經營范圍僅局限在美國西海岸，甚至都還沒進入美國最大的城市紐約。

星巴克早期的擴張策略用一句話總結就是：先在某一區域站穩腳跟，在當地形成強勢效應，然后向另外一個區域擴張。

這種“密集型”擴張方式很契合星巴克的“第三空間”，在同一區域存在更多的星巴克門店能讓顧客能夠快速找到，這種便利性能提高消費頻率，形成路徑依賴，并增強品牌黏性。

在區域擴張模型跑通之后，星巴克在1992年上市，之后便開始借助資本力量加速擴張。可以看到，星巴克的門店數量是在1992年之后逐步增長。

▲星巴克門店數量變動情況，圖片來源中泰證券研報。

星巴克在上市之初就已經實現了穩定盈利。1992年年末，星巴克的稅后利潤達到410萬美元，相比1991年同比增長了70%。

相比之下，奈雪早期在門店擴張上，跟星巴克也有相似之處，都是在一個區域布局一家驗證門店，然后以這個驗證門店為模型開設更多門店。

與星巴克不同的是，奈雪在這個過程中并不是先求穩，而是先求快。奈雪早期在多個城市都布局了這樣的驗證門店，其目的就是為了上市之后能夠在多個城市同時快速復制擴張。

2017年12月，剛成立2年多的奈雪便正式開啟“全國城市拓展計劃”，擴張至華南、華中、華東、華北、西南、西北等地區；2018年，奈雪已經開始出海，并在新加坡開出第一家海外門店。

據國泰君安證券的數據，2020年三季度，奈雪的茶已經進駐61個城市，市占率為17.7%，而當時市占率比它更高的喜茶（25.5%），也不過才進入54個城市。

或許是因為新茶飲行業的競爭太過激烈，再加上資本市場的推動，奈雪的茶在上市前便將開店速度放在一個比較重要的位置，在單店盈利模型尚未跑通之時，便開始瘋狂擴張。

因為單店盈利模型尚未跑通，上市之后這種模式的弊端便暴露無遺，虧損也就成了奈雪的硬傷。對于二級市場的投資者而言，更看重的并非規模，而是經營效率和利潤。

在門店擴張邏輯上，星巴克似乎更懂得“快即是慢，慢即是快”的道理。不管是在本土還是進入中國之后，星巴克都是采取“先慢后快”的擴張策略，在某個地區運營多年之后，才進入增長爆發期。

相比之下，對標星巴克的奈雪卻是一開始走得比較快，之后卻越走越慢。

“第三空間”故事講不下去了

即便深陷虧損泥潭，奈雪依然執著于要講好“第三空間”的故事。

近兩年，其主要競爭對手都在把門店越開越小，越來越追求效率，比如瑞幸、喜茶GO、蜜雪冰城等，但奈雪依然堅持面積較大的門店。

奈雪和其競爭對手走上了兩條截然不同的道路，奈雪追求消費者體驗，把賭注壓在未來；而瑞幸、喜茶GO等則著眼于當下，更注重經營效率。

實際上，星巴克的“第三空間”所做的本來就是“一小部分人”的生意。瑞幸咖啡創始人之一錢治亞曾經公開透露過一組數據：在美國這種成熟的咖啡市場上，咖啡外帶的比例高達80%-90%，只有10%的顧客在享用第三空間。而在國內，這一比例為30%。

如果是在茶飲賽道，這個比例恐怕還要更小，畢竟咖啡的商務屬性更強一些。茶飲更多是休閑和娛樂場景下的消費品，更多是買完即走或者線上點單，在店飲用的比例很低。

在疫情影響下，“第三空間”的消費場景還要進一步被壓縮，門店人流量大幅下降，線上訂單迅速增加，瑞幸、喜茶Go的小門模式顯然更符合當下的市場需求。

事實也確實如此，以瑞幸為例，曾經跌至低谷的瑞幸已經在今年二季度扭虧為盈，二季度的凈利率達到8.1%。從去年二季度開始，瑞幸的Non-GAAP凈利率已連續5個季度為正，在門店數量上也超越了星巴克。

從奈雪的營收結構的變化也能看出“第三空間”消費場景的萎縮。今年上半年，奈雪店內收銀比例大幅下降，外賣比例則提升明顯，占比已經達到44.6%。

▲奈雪的茶線上訂單比例增加，圖片來源于其半年報。

在疫情常態化背景下，對于咖啡和新茶飲企業來說，追求效率或許比追求消費者體驗更為重要。

在疫情之前，奈雪創始人彭心曾在接受媒體采訪時說過，經營者應該始終想著消費者需要什么，而不是經營者自身需要什么。

過去兩年多時間里，疫情改變了很多東西，奈雪或許也需要重新思考當下的消費者真正需要的是什么。