作者丨大君? ?報道 | 消費界

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你大概率接觸過寶潔的產(chǎn)品。

從嬰幼兒的幫寶適，到成年人的SK-II神仙水；從早上的吉列剃須刀、佳潔士牙膏，到下午洗衣服用的汰漬、碧浪，再到晚上的海飛絲洗發(fā)水、舒膚佳沐浴露……能完美避過寶潔的人不多。

寶潔堪稱多品牌策略界的扛把子，橫掃嬰兒護理、女性護理、男士理容、秀發(fā)護理等多個品類，且在任何一個品類里都不止一個品牌。憑此，其在中國日化用品的市場占有率曾一度高達47%。

但自2013年，寶潔開始在全球市場出現(xiàn)疲軟態(tài)勢后，市場占有率持續(xù)縮減。到2019年，寶潔在中國的市場份額滑落到30%。

作為自救手段，從2014年開始，寶潔將在全球經(jīng)營的300多個品牌，一路砍至2017年的65個，包括國內消費者熟悉的卡玫爾、激爽等，也被出售給了老對頭聯(lián)合利華。

經(jīng)過漫長的等待，直到2021年，寶潔凈銷售額達到761.18億美元，才堪堪追上7年前的水平（2014年寶潔凈銷售額為744億美元）。

至此，我們有三個疑問：

曾讓寶潔成為全球巨頭的多品牌策略是如何操作的？

從曾經(jīng)的拉風，到后來的拉后腿，多品牌策略為什么會有兩幅面孔？

多品牌策略是企業(yè)做大的必要條件？

老規(guī)矩，先說是什么，再說為什么。

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多品牌策略是指在同一產(chǎn)品領域，經(jīng)營兩個或兩個以上相互競爭的品牌。例如，在洗發(fā)水領域，寶潔不僅有飄柔、潘婷、沙宣，還有植感哲學、海飛絲等多個品牌，每個品牌又能以獨特的賣點在市場各自坐大。

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多品牌策略的優(yōu)勢十分明顯：

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其一，單一品牌容易讓消費者對品牌形成固定印象，不利于產(chǎn)品功能延伸。多品牌則可讓產(chǎn)品的功能細分與表達更靈活。

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其二，多品牌可避免某一品牌出問題，企業(yè)全部產(chǎn)品遭殃，使企業(yè)增強抗風險能力。

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其三，可適應需求的多樣性，利用成熟的渠道資源、管理經(jīng)驗，提高市場占有率。

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單一品牌目標客戶范圍較窄，多品牌所形成的產(chǎn)品矩陣可更廣泛地覆蓋市場需求，有1+1>1.5的說法。即兩個具有競爭關系的品牌，可為企業(yè)帶來的銷售額高于1個品牌所能帶來的。

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在寶潔素有“假如在某一個市場內還有其他品牌的生存空間，最好用自己的而不是對手的品牌和自己競爭”的說法。

寶潔的多品牌策略在具體操作層面可分為：

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1、根據(jù)市場需求，確定產(chǎn)品開發(fā)方向。

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寶潔的產(chǎn)品從研發(fā)到投入市場可分為需求驗證、概念萌芽、內部評估、市場開發(fā)、持續(xù)迭代多個階段。

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圖片來源：天風證券

早期，寶潔的產(chǎn)品主要由自主研發(fā)產(chǎn)生。但至2000年左右，自主研發(fā)模式所帶來的的高投入、低回報率的情況愈發(fā)明顯，寶潔的研發(fā)模式開始從內部研發(fā)向外部聯(lián)合研發(fā)、品牌并購轉變，以降低成本，加速品牌擴張。

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例如Mr. Clean家居護理系列系列是由寶潔與BASF公司合作創(chuàng)造，吉列、First Aid Beauty均是由寶潔收購而來的品牌。

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2、功能延伸+差異化情感訴求，創(chuàng)造細分產(chǎn)品。

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寶潔通常會在同一產(chǎn)品領域，以不同功能與情感的雙需求為單位進行品牌延伸。

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例如在洗發(fā)水領域，海飛絲主打去屑功能，情感訴求為愛情和友誼；

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飄柔主打柔順功能，情感訴求為自信；

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潘婷主打養(yǎng)護功能，情感訴求為優(yōu)雅美麗；

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沙宣主打專業(yè)美發(fā)效果，情感訴求為時尚。

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各個品牌不同的功能與情感訴求相互獨立，既可更精準地滿足用戶訴求，又可讓品牌之間減少競爭。同時提煉情感賣點，可誘導消費者將理性消費行為轉化為感性消費行為，引發(fā)消費者共鳴，刺激購買欲，并延長產(chǎn)品生命周期。

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此外，為充分利用品牌價值，寶潔還會在大品牌下，開發(fā)不同功能的產(chǎn)品。

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如佳潔士品牌下就有牙膏、牙刷、牙貼、美牙儀等多款產(chǎn)品，覆蓋口腔護理的多種需求。

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3、品牌管理與品類管理并行，提升資源利用率與資源配置效率。

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寶潔為每個品牌配備單獨的品牌經(jīng)理，負責品牌管理的全過程。整體來看，像不同的公司在管理各自的品牌。

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這套做法的初衷是為了提升各個品牌運營效率與市場活力，但會存在寶潔內部的品牌競爭與對外競爭同樣激烈的狀況，從而導致企業(yè)整體資源配置效率的降低。

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寶潔的解決辦法是在品牌經(jīng)理外，按照產(chǎn)品品類設置大品牌經(jīng)理，負責同一品類中幾個單獨品牌的協(xié)調。大品牌經(jīng)理要確保各品牌保持自己的定位，根據(jù)市場競爭情況合理調度、分配資源，提高整體競爭力。

多品牌策略雖然優(yōu)點多多，但也存在弊端。

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最為明顯的就是資金壓力。

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通常來講，多品牌策略往往存在企業(yè)資源分散、產(chǎn)品細分泛濫的現(xiàn)象。而每一個品牌的開發(fā)、培育與維護都需要投入高額的成本，從而占據(jù)企業(yè)大量的現(xiàn)金流，且面臨品牌投入市場失敗的風險。

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例如2002年6月，寶潔在中國推出強調“清爽加振奮”的沐浴品牌——激爽。對于晚上睡不著，早上起不來的中國消費者來說，這簡直是雪上加霜，難以認可。

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寶潔試圖以大規(guī)模廣告戰(zhàn)說服消費者，在此后的3年間，寶潔投入了10億元的廣告費。但激爽的銷量依舊上不去，市場份額僅維持在3%，并未達到預期的20%。寶潔不得不在2005年將激爽下市。

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無效參與的品牌遠不止一個激爽。2014年在寶潔經(jīng)營的200多個品牌中，僅有海飛絲、潘婷、汰漬等少數(shù)核心品牌為營收與利潤做了貢獻，其余品牌所貢獻的營收不足10%，利潤不足5%，甚至還有不少品牌處于虧損狀態(tài)。

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由于寶潔是以功能劃分品牌，多品牌策略運用在寶潔上，又導致了其他問題的出現(xiàn)。

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在功能性賽道中，消費者擁有特定的需求，搜尋成本、更換門檻更高，對一款好產(chǎn)品的專業(yè)認可度和黏性都相對較高，賽道中容易出現(xiàn)“品牌即品類”現(xiàn)象。

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然而，其他品牌一旦在技術或配方上超越，并贏得用戶心智，就容易取得品牌高溢價，分走這個賽道最多的流量。導致原有品牌進入增長瓶頸、市場份額滑落。

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寶潔能夠在日化領域一家獨大，與其以明確的功能屬性劃分產(chǎn)品強相關。但隨著國產(chǎn)品牌依靠各類成分對日化領域實現(xiàn)逆襲，寶潔也不得不重新審視產(chǎn)品競爭力。

并非所有企業(yè)都適用多品牌策略。

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如耐用品行業(yè)，由于消費者在選購時更看重產(chǎn)品質量、品牌服務、用戶口碑，品牌培育成本極高。

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且在一定的階段，由于行業(yè)創(chuàng)新空間小，各家企業(yè)產(chǎn)品功能區(qū)別不大，多品牌策略極易導致各品牌功效重疊，加之更新?lián)Q代速度慢，多品牌策略施展空間相對較小。

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能夠依靠多品牌策略成為行業(yè)巨頭的狀況，多發(fā)生在快消品領域。原因在于：

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其一，快消品本身具有使用壽命較短，依靠消費者高頻次、重復的使用，以及多元需求，擁有更大的市場規(guī)模。且在快消品領域，消費者需求個性化特征明顯，這些為推廣多個品牌在實現(xiàn)品牌差異化的同時，可批量生產(chǎn)提供前提基礎。

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其二，相對豐厚的利潤空間使多品牌策略的實施具備經(jīng)濟基礎?？煜菲髽I(yè)在快速發(fā)展階段，一般會擁有穩(wěn)定的業(yè)績。而其穩(wěn)定的現(xiàn)金流、品牌效應、市場地位可為企業(yè)發(fā)展多品牌、快速收割市場，提供保障。

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其三，快消品領域品牌生命周期較短，依靠多品牌策略是企業(yè)緊貼市場需求，尋找大單品，持續(xù)打造爆款的重要方式。

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其四，不同品牌可共用同一流通渠道。尤其是線下終端，由于多品牌可搶占更多貨柜面積，贏得消費者更多注意力與購買機會。

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目前采取多品牌策略的企業(yè)不在少數(shù)，貝泰妮、安踏、三只松鼠、羅萊生活……在寶潔、聯(lián)合利華等一眾國際品牌前，國內品牌的攻勢正體現(xiàn)在它們的品牌策略里。