配圖來自Canva可畫

從盒馬舉旗首墾算起，新零售已走過五個年頭，在眾多資本和玩家的集體探索下，整個賽道越來越繁榮，但格局和氣象也在不斷變化。

這兩年的變動尤為明顯，疫情的打擊、少數(shù)資本的強勢以及頭部梯隊的強化，為賽道帶來了更大的波動，一邊是不少曾經(jīng)靠融資野蠻擴張的明星選手的黯然退場和隕落，另一邊則是少數(shù)頭部玩家的持續(xù)擴張，對比頗為強烈。

賽道明顯變難了，因為一直強勢的盒馬，也有了調(diào)整動作，前年和去年都關掉了幾家門店，涉及到蘇州、福州等城市。但這樣的調(diào)整并非趨勢性的，而是戰(zhàn)略性的，因為今年，盒馬新進駐了鄭州、合肥、濟南、南昌四座強二、三線城市，下沉意圖明顯。

還有一個動作值得注意，那就是盒馬同時在上游“大興土木”，新建了大量盒馬村和農(nóng)業(yè)直采基地，目標顯然是供應鏈的升級和強化。

五年前，一頭扎進新零售的無人區(qū)，誓要開拓一張龐大的新零售版圖，而今天，在歷經(jīng)市場的洗禮之后，盒馬的目標更加清晰了。五年新零售長跑，面對賽道局勢和消費者需求的不斷變化，盒馬其實也一直在變，嘗試找到最合適自己的生存之道。

先行但謹慎

2016年，阿里首次提出新零售概念，而盒馬承擔了新零售的落地任務，一開始以試運營的方式進行探索，在上海開出了第一家店。

但當時的新零售只是一個較為籠統(tǒng)的說法，主要指線上、線下加物流的有機融合，對于新零售的具體模式，誰都沒有答案，所以盒馬其實比較謹慎。

作為電商的升級版，新零售雖然陌生，但還是充滿了巨大的誘惑，當盒馬開始行動后，賽道很快刮起了一股開店狂潮，大量資本和玩家進場，打著新零售或2.0模式的概念，短時間內(nèi)將門店開到了全國各地。

雖然先行，但盒馬仍然保持著克制，并沒有和其他瘋狂的玩家進行開店大戰(zhàn)，而是在考慮如何打出屬于自己的差異化戰(zhàn)略，在無人區(qū)開出一條路來。

2017年，盒馬首次進行了大膽創(chuàng)新——推出“日日鮮”品牌，以自有品牌和直采的模式，為消費者提供不隔夜的蔬菜和牛奶。當時賽道的新零售競爭焦點，主要還是在店內(nèi)布局、到店到家等方面，以自有品牌顛覆生鮮的時效售賣模式，是絕大多數(shù)玩家不敢去想的一件事。

因為拒絕隔夜，實則容易推高自身的損耗成本，在賺不到什么錢的生鮮行業(yè)，是一件風險很高的事。而且當時的傳統(tǒng)生鮮農(nóng)產(chǎn)品售賣渠道，比如商超等，在產(chǎn)品保鮮和時效上也沒有嚴格的執(zhí)行標準。

但后來的事實是，自有品牌逐漸成為新零售玩家們的標配，學習盒馬成了一種行業(yè)共識。

雖然身肩阿里新零售的重要使命，但最開始的兩年，盒馬在開店速度上沒有被狂熱的環(huán)境所同化，反而比較小心和保守，以試錯的方式慢慢開店，等待一個可以快速復制的機會。而推出自有品牌，開始供應鏈式的創(chuàng)新，則成為此后的一個戰(zhàn)略重點。

野性加速

2018年，新零售的門店大戰(zhàn)仍然火熱，美團、京東、永輝等玩家的高調(diào)擴張，讓整個賽道的火藥味更加濃烈。

當時的盒馬在門店規(guī)模上沒有優(yōu)勢，到2017年底還不到30家，但到了2018年，盒馬一改常態(tài)，開店提速再提速，一年下來，盒馬總門店規(guī)模超過了一百家，增長了好幾倍。

當時資本雖然看好新零售，但仍然忌憚于盈虧平衡的問題，如果沒有成功的經(jīng)驗，強行復制顯然是自尋死路。突然的野性加速并不是盒馬意氣用事，因為早在前一年，盒馬已經(jīng)有門店做到了盈虧平衡。

盒馬的小心思不僅在門店規(guī)模上，面對各路氣勢洶洶的對手，在快速復制的同時，也在嘗試做單店模式的差異化。2018年，第一家盒小馬誕生。同年，盒馬還宣布圍繞“買手制”打造無費用的“新零供關系”。

2019年，盒馬仍然保持著高強度的擴張節(jié)奏，并且在店面模式、供應鏈、自有品牌等維度繼續(xù)加碼，強化在業(yè)內(nèi)的差異性和獨特性。

門店方面，盒馬mini、盒馬菜市相繼誕生，越來越豐富的店面模式生態(tài)，讓盒馬能夠在面對不同的對手、地域、客群、供應商時，有更高的容錯率和更多的競爭機會。

供應鏈方面，盒馬在全國落地了500家基地，同時將采購目光進一步擴展到全球，豐富品類的同時夯實供應鏈的穩(wěn)定性。品牌方面，對自有品牌繼續(xù)進行戰(zhàn)略升級，使得自有品牌的營收占比越來越高。

當時新零售賽道經(jīng)過一段時間的廝殺，已經(jīng)有些玩家展現(xiàn)出體力不支的苗頭，盒馬的一套“組合拳”下來，很多玩家感覺競爭壓力大了不少。

在看到可快速復制的機會后，盒馬果斷猛踩了油門，一下子沖到了最前面，同時多業(yè)態(tài)并行以及模式、品牌的升級，讓盒馬一度步入勢不可擋的地步。但當時的業(yè)內(nèi)常態(tài)是不賺錢，快速擴張之下盒馬的單店盈利能力也受到不小的考驗。

2019年盒馬迎來第一次閉店，昆山的一家門店關閉，當時業(yè)內(nèi)對此反應不小，不少觀點甚至悲觀地指向了整個賽道。從當時的情況來看，關店是試錯的必經(jīng)環(huán)節(jié)，也是修正運營策略的前提。放眼整個新零售賽道，盒馬的戰(zhàn)略調(diào)整則成為了行業(yè)拐點的重要標志。

理性求穩(wěn)

首次閉店后，盒馬逐漸嗅到了一絲危險的氣味，開店速度慢了下來。

千店大戰(zhàn)后的2020年，沒想到疫情成了最后一根千斤稻草，曾經(jīng)搶著開店的資本和玩家們開始為從前的瘋狂買單，越來越多的玩家被迫收縮、關停大量門店，很多巨頭孵化的項目也無法幸免，賽道一片哀嚎。

環(huán)境施壓，這一年，盒馬陸續(xù)關掉了福州的三家門店，。當時外界有人解讀，這匹“快馬”“水土不服”，“兵敗福州”，畢竟福州是永輝的大本營，有文章還斷言“盒馬否定過去的自己”。

還踩過更大的坑，前置倉模式的探索——70多家“盒馬小站”后來全部轉變?yōu)楹旭RMini。走彎路、踩坑是高速發(fā)展過程中必然付出的代價。遵循嚴格的盈利標準原則，為業(yè)態(tài)健康發(fā)展尋找更合理的出路，才是理性的取舍與選擇。

閉店并未改變整體開店的增速，新業(yè)態(tài)在2020年也在出新——，推出了首家“X會員店”、盒馬烘焙工坊。

另外，在數(shù)年的打磨和經(jīng)驗累積后，自有品牌系列的增長越來越快，當時盒馬工坊月成交額逼近億元，盒馬選擇進一步加碼，推出了“盒馬有機鮮”、成立了3R事業(yè)部、上線了“零系列”商品。

到2020年底，盒馬自有品牌占比已經(jīng)超過20%，在X會員店中，這個比例更是高達40%，盒馬用一年時間打造了2萬多款新品，其中自有品牌更是超過6000款。

自有品牌需要供應、檢測、包裝等各方面的兜底，這是傳統(tǒng)零售做不到的事，而對絕大多數(shù)新零售玩家來說，當時的它們正忙于戰(zhàn)略收縮，考慮怎么活下去，完全顧不上自有品牌的事。

2021年，盒馬的門店依然在穩(wěn)步增加，不同的是，這些新開門店全部落地重點二、三線城市。不過下沉沒有很激進，一方面是要繼續(xù)探索低線城市的不同樣本，為未來打基礎，另一方面，盡管2021年市場需求整體復蘇顯著，而且非一線城市的生鮮新零售滲透率很低，但下沉市場的競爭局勢仍然不明朗，不少生鮮電商、社區(qū)團購的頭部玩家表現(xiàn)強勢。

在這期間，盒馬還成立了新品孵化中心“盒馬X加速器”，繼續(xù)強化供應鏈和品牌的協(xié)同生態(tài)，今年10月的“中國零售圈大會暨2021生鮮零售發(fā)展論壇”上，盒馬還公開了兩個“十四五”發(fā)展目標：建成1000個盒馬村、采購1000億國內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品。

產(chǎn)地和供應鏈是品牌和產(chǎn)品創(chuàng)新的關鍵，面對新零售賽道可能出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)，加固上游是盒馬必須要堅持的一個好習慣。

耐力長跑

新零售浮沉五載，從瘋狂到理性，很多玩家站上過巔峰，又狠狠跌落華麗的神壇。現(xiàn)在看，那些深諳生存之道，能進能退的玩家才會克服這些兇險的考驗，活到今天。

盒馬也不例外，從開始的謹慎試水，到中途野蠻加速，再到后面求穩(wěn)，最終真正成為業(yè)內(nèi)的標桿之一，也付出一些必要的代價。

擴張人人都會，有錢就行，但取舍其實是新零售里最難的一道考題，閉店與轉變，其實提供了非常好的戰(zhàn)略警示價值，在不傷害核心競爭力的情況下調(diào)整，可以積蓄更多的動力。

就像沃爾瑪一樣，最近幾年在國內(nèi)關掉了不少店，但依然未能動搖其全球零售巨頭的行業(yè)地位，因為這些調(diào)整是理性的、及時的、必要的。

今天的新零售賽道，玩家是少了，但強者依舊林立，Costco、山姆等，都在穩(wěn)定地擴張，深化自身的品牌影響力，所以更需要一顆“大心臟”。

盒馬過去五年對品牌力、產(chǎn)地、供應鏈的探索和磨練，敢于做取舍，其實也是在練就足以支撐快速創(chuàng)新和穩(wěn)步擴張的強力心臟。

現(xiàn)在看來，通過這場持續(xù)五年的新零售耐力跑，盒馬已經(jīng)初步達成目標，外界看到的，是一個越來越求穩(wěn)，越來越會扎根的新盒馬。

劉曠公眾號，ID：liukuang110