文｜王躍霞

編輯｜顧彥

題圖｜Pixabay

來源 | 億歐網

生鮮賽道，唯“快”不破，“鮮”也同樣重要。

隨著社區生鮮店、前置倉、社區團購等新業態的涌現，最后一公里的消費場景成為玩家必爭之地。

如果說還有什么要素讓消費者愿意舍棄距離優勢，除了價格，那必然是鮮度。前者是每日優鮮、叮咚買菜講的故事，后者是錢大媽入局的切入點。

作為社區生鮮業態的典型代表，錢大媽用8年時間開出超3000家門店，每家門店面積在40-100平方米之間。其中后2000家新店開設于2018年9月至2021年2月期間，用時不到3年，平均每月開店68家，一舉躋身為社區生鮮賽道上的頭號玩家。

高速的擴張能力也引來了資本的頻頻押注。2015-2019年，錢大媽在4年內獲5輪融資，最新一輪融資后估值已跨過百億門檻。有消息稱錢大媽計劃今年赴港IPO，但很快被否認。

作為同一賽道中備受關注的企業新星，每日優鮮、叮咚買菜雖已搶先一步赴美上市，但市場表現并不及預期。每日優鮮自開盤以來整體呈下跌態勢，叮咚買菜也并未守住上市第二日的漲幅，股價從第三日起一路下探。

垂直賣菜的業務，初入二級市場就受到了冷落。

若融資狂奔的錢大媽下一站也是IPO，那在每日優鮮、叮咚買菜探路之后，錢大媽可能要重新思考一下，上市是否是其發展的最優路徑。

“不賣隔夜菜”

錢大媽的品牌形象是隨著“不賣隔夜肉”的口號一起出現的。

2012年，錢大媽創始人馮冀生在東莞開出首家豬肉專賣店，主打“不賣隔夜肉”。一年后，錢大媽試水社區生鮮模式，開出第一家標準社區門店，品類由豬肉擴充至蔬菜、水果、水產，“不賣隔夜肉”的口號變成了“不賣隔夜肉菜”。

在此之前，沒有一家生鮮品牌敢這么說。

生鮮本就易損，新鮮度需要人工不斷翻臺保持，再加上價格透明、毛利空間小，雖有萬億市場卻不是一門好做的生意。“不賣隔夜肉菜”對門店商品的周轉率要求很高，更不好做。

而錢大媽偏偏以“不賣隔夜肉”搶占消費者心智，借此形成了“錢大媽=不賣隔夜肉菜”的品牌形象。強調新鮮不隔夜的理念也給予錢大媽一定的提價空間，同時又能兼顧一部分價格敏感性人群做口碑。

憑借品牌定位，錢大媽打響了生鮮賽道的第一槍。

錢大媽的另一把營銷利器，是階梯式打折的日清模式。

錢大媽的每家門店，都張貼了一張紅色海報，標明門店打折時間與規則：每日19點開始，全場打九折，每隔半小時下降一折，直至23:30免費贈送。日清模式引來不少消費者駐足，在錢大媽拓展市場初期，多數門店在19點后都會排起長隊。

這種折扣策略是錢大媽首創，也曾被果多美創始人金濤借鑒，用于社區生鮮新模式“全家愛吃”中，但僅一年后“全家愛吃”就已停業關門。

這反映出階梯式打折的日清模式并非社區生鮮店引流的磁石，也并不能借此打出區別于其他社區店的根本性差異。

同時，這一模式十分考驗門店的運營水平——日清商品多，門店毛利空間被進一步壓縮；日清商品少，會被消費者質疑口號的真實性。

因此門店需要平衡好當日銷量與采購量，更要做好精細化運營。若19點后的商品新鮮度不夠，即使打折也會降低消費者的好感度。

經過多家門店的測算，錢大媽目前已經找到了較為合理的商品日清比例。錢大媽合肥招商負責人告訴億歐EqualOcean，晚上打折出清的商品占比不超總進貨量的10%。

一方面，這部分消費者主要為錢大媽做口碑宣傳。另一方面，日清規則在一定程度上提升了商品周轉率，降低了門店為保證“不賣隔夜肉菜”而產生的損耗。

理論上看，“不賣隔夜肉菜+階梯式打折”的組合拳，既做到了規模性引流，又緩解了生鮮毛利低、損耗高的痛點。無論從降本增效還是營銷引流的角度看，錢大媽僅賣生鮮的盈利模型是成立的。

打磨好單店模型后，錢大媽在2014年12月開放加盟，開啟了批量復制的擴張之路。

輕資產狂奔

加盟使錢大媽在短時間內編織起一張高密度的門店網絡，并將觸角由華南伸向華東、華中甚至華北，從區域連鎖邁向全國連鎖。

回溯錢大媽的開店歷程：2012-2014年，是打磨單店模型階段；2014-2016年開店速度加快、試水規模性復制，3年共開出239家門店；2016年起開店曲線越來越陡，2016-2019年平均每年開店400多家；2019-2021年進入高速擴張階段，年開店數上升至近1000家。

截至2021年2月，錢大媽門店已超3000家，其中直營店占比不到10%，加盟門店超90%。

對于加盟，錢大媽早有計劃。開啟加盟模式前，錢大媽就開始搭建供應鏈體系，與供應商及農業規模種植企業合作。其目的很明確，不僅要向加盟商輸出品牌效應，也要成為加盟商的集中采購平臺。

在加盟條款中，錢大媽為加盟商統一采購，收取6%-8%的加價率，禁止加盟商私自采購。這也成為錢大媽未來營收構成的重要部分。

億歐智庫院長黃淵普認為，錢大媽之所以大肆鋪店，是為了憑借規模優勢打造后端供應鏈。生鮮生意門檻不高，不賣隔夜肉的錢大媽目前的護城河有多深，錢大媽也很難回答。這種情況下，規模在一定程度上就是企業的護城河。

快速跑馬圈地擴大規模優勢，憑借規模優勢獲得上游議價權，將低價采購的商品輸出給加盟商，從中賺取一定利潤，相較一次性的加盟、裝修與設備費用，更有持續性。隨著規模擴大，錢大媽在全國各地投入的倉配物流費用也將被攤薄，規模效應就此顯現。

一邊是恒定的營收，一邊是規模性投入下不斷遞減的邊際成本，錢大媽兩頭受益。而且，輕資產模式可以分攤一部分風險，避免在狂奔之時出現資金鏈斷裂等問題。

上述招商人員告訴億歐EqualOcean，當門店加盟滿半年后，錢大媽會收取每日19點之前營業額1%-1.5%的分成。錢大媽每家門店的日營業額平均為2萬元，假設門店19點前的營業額為1.5萬元，那么錢大媽每日收取每家門店150元，3000家門店每日分成接近45萬元。

這得益于其短期內建立起的規模優勢，而支撐錢大媽快速擴張的前提是門店的可復制性。

40-100平方米的小店選址更靈活，更接近消費者，房租更低，人工需求也小；其次，單店平均500支左右的單品更容易管理，減小了錢大媽在采購端的壓力；除此之外，錢大媽對加盟商采用統一的ERP系統，通過總部的數據追蹤幫助加盟商進行更為準確的進銷存管理。

把裝修、設備、采購、定價等多個環節攬在自己手里，將一切能標準化的環節盡量標準化，只將現場管理環節交給加盟商自主發揮，盡量減少門店運營的不確定性，這是錢大媽狂奔的保障。

錢大媽的單店盈利模型對加盟商也有一定說服力。

上述招商人員告訴億歐EqualOcean，加盟一家錢大媽，加盟費3萬元、品牌保證金4萬元、裝修打包費（包含設備費）23萬-32萬元不等，加上其他開店支出及預付貨物費用，一次性至少投入30萬元。

以合肥市為例，一家40平米的店，房租每月大約1.3萬元-1.5萬元。每家店有6-8名員工，錢大媽給出的參考月薪是店長與豬肉分割師4500-5500元，其他人平均3200-3500元。每月的房租與人工成本近4萬元，加上運營成本將不低于5萬元。

但錢大媽給出的盈利數據也非常可觀。招商人員向億歐EqualOcean介紹，一家成熟門店的日客流約800人，日銷售額約2萬元，毛利率在穩定20%-26%之間甚至更高。

按此推算，每月產生凈利約12萬元，扣除每月房租、人工及運營成本，5-6個月就能回本。招商人員告訴億歐EqualOcean，加盟商們基本1年都能回本，回本周期在社區生鮮店中已經居于中上水平。

在錢大媽的擴張版圖徐徐展開之際，其與加盟商的博弈也越來越頻繁。

有近憂，更有遠慮

實體零售業內一個常見的規律是，入局越晚，優質地段越少。

錢大媽也非常看重黃金鋪位。上述招商人員在向億歐EqualOcean介紹時，特意強調選址是重中之重，一個優異的選址能彌補加盟商的經營短板。

但對于后入局者，黃金鋪位顯然更稀缺，且隨著門店密度不斷提高，錢大媽各店之間的距離開得越來越近。在早期規劃中，錢大媽將各門店之間的間隔距離定為500米，隨著錢大媽的擴張，這一距離被縮短為250米。

這導致的局面是，一個大中型社區可能會存在2-3家錢大媽。很多時候，加盟商的競爭對手不是其他品牌，而是錢大媽旗下的其他加盟商。

如此一來，各店客流存在被稀釋的風險。同時，因高標準化和可復制性，各門店商品重合度高，如何做出差異化，還要取決于加盟商的精細化運營水平，這增加了各門店培養忠實顧客群的難度，門店間的競爭壁壘也相對較低。

對于不擅經營的加盟商，出現虧損是不可避免的事。隨著錢大媽的體量不斷擴大，加盟商發出的負面聲量也越來越高。除高強度競爭外，加盟商還“控訴”總部規定了最低采購額，且額度在被不斷拔高。億歐EqualOcean就此咨詢錢大媽招商人員，對方稱不會限制采購額度。

除和加盟商之間出現裂縫外，錢大媽的快速擴張還面臨著人才、管理與技術的巨大壓力。據媒體報道，今年錢大媽計劃招聘人數超1萬人，而在此之前，錢大媽在1個月內就招了2000人。

如此龐大的人力規模，需要一套成熟的培訓體系與完善的管理機制。錢大媽可以在1個月內招2000人，但很難在1個月內優化出一套擴容的管理體系與培訓機制。

此外，各區域消費習性有明顯差異，錢大媽在廣深打磨出的單店品類結構與盈利模型不一定能成功復制到華東、華北地區，跨區域擴張使其在打通后端供應鏈上也并不像在廣深地區暢通無阻。

相比這些已經顯露出的痛點和難題，更大的隱憂還在后面。

黃淵普認為，錢大媽目前仍以實體店為主，線下相對較重。但從整個消費趨勢來看，各個年齡層的消費者都在向線上轉移。在互聯網的網絡效應下，顯然是前置倉、社區團購更具想象空間。

錢大媽也意識到了后勁不足的問題。2020年8月，錢大媽成立“錢小鮮”電商公司，推出小程序發力電商。小程序中既有當日下單、次日自提的社區團購模式，又有小時達的即時配送模式。

社區團購的品類寬于線下店，除生鮮外還增加了酒水飲料、紙品家清等，但品種數有限。以北京千鶴家園店為例，社區團購的SKU數僅100個左右。在社區團購頁面也有負責引流的秒殺單品，但僅有3個單品，優惠力度也不及美團優選、多多買菜。

小時達依托于線下店，輻射范圍3公里，品類與線下店一致，滿39元包郵，并給出一定優惠力度：滿19元減3元，滿59元減10元。錢大媽將其核心品類肉類前置到推薦一欄，并選出近10種進行限時特價。

無論是小時達還是社區團購，錢大媽目前仍依托于實體門店，這意味著其電商業務的發展被其拓店規模所制約，很難作為一項獨立業務去發展，投入度與靈活性受限。

據悉，錢大媽今年預計擴招的1萬人員內，電商人才是其招聘的重點之一。在此之前，錢大媽的技術團隊不到300人，只占總人數的4%。相比美團、滴滴、拼多多，實體零售起家的錢大媽并沒有互聯網基因，以目前的儲備實力，顯然還難以與巨頭們抗衡。

而巨頭們還有多少時間留給錢大媽？

寫在最后

萬億市場的生鮮賽道，撐起了大潤發、沃爾瑪、永輝的千億年營收，把叮咚買菜、每日優鮮送上股市，更養活了百萬家夫妻老婆店，掘金空間巨大。

但機遇越多，競爭越大。

進入下半場的生鮮市場，儼然已是紅海一片。錢大媽能以黑馬的姿態突出重圍并不斷壯大，也扛過了生鮮集中暴雷期與疫情，其商業模式與抗風險性已得到自證。

現在擺在錢大媽面前的，是成長空間被擠壓的問題。

如何突破美團、阿里、拼多多的圍剿？這不僅是錢大媽要解答的問題，也是實體零售與垂直類生鮮零售商都要思考的議題。

參考資料：

《錢大媽啟動萬人規模大招聘，生鮮采購、科技研發、電商人才最緊缺》，第三只眼看零售，趙向陽

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