作 者?/ 賽 文

編 輯 /?小市妹

來源/市值觀察

達利集團，這個曾經頻頻推出十億級爆品，利潤碾壓同行的食品界龍頭，如今卻陷入了舊品牌迅速老化，新品牌做不起來，股票連續橫盤三年的尷尬境地。

“山寨”起家，在中國市場無往不利的達利，為什么沒人買了？

走別人的路

改革開放帶來的經濟騰飛，讓中國人在“吃飽”以外，尋找著新的消費選擇。就在這段時間，旺旺、頂新集團、好麗友、億滋等港臺和海外品牌相繼來到大陸，填補了供給端的短缺，開啟了中國休閑食品的一大波狂歡。

在繁榮生長的行業，“山寨模仿”也往往能夠分到一杯羹。福建人許世輝就是在這條由別人開拓的休閑食品創富路上，“山寨”別人，再復制自己，讓達利吃飽又吃好。

1989年9月，許世輝在惠安創建了一家小型食品廠，也就是達利的前身，主要生產硬質糖果和傳統餅干，但生意一直不溫不火。

直到1998年，韓國品牌好麗友在中國市場推出好麗友巧克力派。松軟的口感和香濃的巧克力味道，讓好麗友一度獨霸市場。此后，好麗友又推出蛋黃派，同樣受到市場熱捧，此時許世輝嗅到了商機，決定要讓工廠轉型。

當時，盡管好麗友的產品在中國已經是家喻戶曉，但它的價格對于許多二三線城市的中國消費者來說有些偏高。因此，當口味模仿出好麗友七八分，價格只要其2/3的達利園派系列出現時，人們非常愿意為這個“平替”買單。

▲達利園巧克力派

許世輝所抓住的這巨大“商機”，讓達利園派在短短幾年時間里反超好麗友，成為中國市場派品類的第一名。

嘗到甜頭的許世輝如法炮制，四處出擊。于是，中國的零食消費市場上便出現了模仿品客和樂事的可比克薯片，效仿紅牛的樂虎，觀戰王老吉大戰加多寶的和其正涼茶……

在原材料上省錢，給消費者一個更便宜的選擇，這樣的戰略讓達利每隔幾年就能“山寨”出一個十億級的新品牌，并躋身到各個品類的前三名。

除了擅長模仿和主動放低身段做大品牌的替代品，達利自己還有幾個看家本領。

一是會打廣告。

介紹產品的工作就交給那些先行的大品牌，套用了產品名字達利只需要好好介紹自己。

于是無論在哪個產品線，達利請的代言人都是一水的一線明星：許晴、周杰倫、陳道明、趙薇、孫儷……產品口味由別人介紹，品牌檔次由大明星背書。這樣有所側重的打法，讓消費者接收到一個明確的信號：達利的產品雖然便宜，但有明星代言，吃起來不丟人，而且味道也不錯。

二是會鋪渠道。

許世輝很明白，達利的產品是賣給那些想嘗味道又嫌貴的人，而這些人往往并不來自一線城市。所以一開始，達利就非常關注下沉渠道，主動讓利給經銷商。如今達利在全國的經銷商超過五千家，經銷網點超兩萬家，幾乎覆蓋了中國的每一個鄉鎮，從價格和物理空間上，達利都離目標顧客非常近。

三是會做品牌。

每進軍一個新品類，達利都會新造一個子品牌，既不打別人家的擦邊球，彼此之間也絕對獨立。這樣達利在踏入每一個新領域的時候都可以找到最合適的切入角度，也不用擔心某個品牌的失敗給全局帶來的牽連。在細分市場的節節勝利，讓達利自己也逐漸成為了深受信任的民營大品牌。

2015年達利在香港上市，2018年1月市值破千億，許世輝也當上了福建首富，可實際上，這個時候起，達利已經知道自己的招數不靈光了。

新變化和老方法

2012年，達利營收突破百億，凈利潤6.93億。2015上市，達利該年營收為169.09億，凈利潤達29.12億。從2012-2015這三年，達利營收和凈利潤年復合增速分別高達16%和61.37%。

可是上市之后，達利的業績增長開始放緩，營收和凈利潤增速都下降至10%左右，在疫情影響下，2020年營收甚至第一次出現了負增長。

在達利最風光的幾年，市場正在悄然發生著變化。

第一個是食品消費的新升級。

公眾對健康飲食的需求日益迫切，讓達利忽然無所適從。曾經最賣座的產品——以高糖、高油、高熱量提供味覺刺激，經過復雜加工、并含有大量食品添加劑的所謂休閑食品，開始被逐漸拋棄。

即飲飲料方面，達利主打的涼茶同樣迷失在消費升級的趨勢里。數據顯示，2009-2012年，涼茶行業整體增長率在16%-18%左右，之后增長率在10%左右，并在2017年迎來行業的頂峰。

此后，飲料市場上開始流行“0糖0脂肪”的概念把涼茶業幾乎一波帶走，從2018年開始每年的萎縮速度接近20%。本就在加多寶、王老吉的夾擊下地位略顯尷尬的和其正，面對行業退潮更顯得無能為力。

第二個是互聯網時代外賣對即食食品的替代。

隨著智能手機和外賣的高速發展，休閑食品的充饑功能，開始被選擇更多樣，口味更出色的外賣所替代。這樣外部的變化，徹底地改變了食品消費領域的格局。原本以犧牲口味來壓低成本的達利系列，在外賣軟件瘋狂補貼的頭幾年，根本無力招架。

比起行業的變化，令達利感到更無助的是，“山寨模仿”的老辦法也行不通了。

在高度競爭的市場環境中，許多中小食品企業開始用達利的手法山寨達利：鄉鎮的小賣部可以買到比“好吃點”更便宜的“吃好點”，比“達利園”容量更大的“達禾川”。

▲酷似“達利園”的“達禾川”

據相關報道，達利在2018年一口氣推出了33款新產品，跟過去瞄準一個細分市場窮追猛打相比，更像是在刮彩票。達利把新產品捆綁銷售給經銷商，但是哪怕是新品，賣不掉就是賣不掉，經銷商只能眼睜睜地看著新品零食臨期處理。達利憑借暢銷產品苦心經營十幾年的渠道關系，也在這樣的強制捆綁之下，收到了不少負面評價。

此外，達利甚至一度陷入到虛假宣傳的麻煩之中。

2018年8月，一名消費者投訴達利集團旗下的可比克薯片抽獎活動，相關部門調查中發現，薯片筒包裝上印刷的兩個合作組織不存在，達利集團產品投放量與允諾也相差甚遠。

2019年6月17日，漣水縣市場監督管理局對達利食品集團下達行政處罰決定書，決定對達利食品集團處罰款3673.04萬元，被稱作史上最高虛假廣告罰單。

▲達利園官網發布公告將此事解釋為印刷失誤

跟不上新變化，也沒法走老路的達利還能怎么辦？

誰來挑大梁？

達利掙扎出了兩個新辦法。

一是推出新產品，目標搶占健康+正餐的陣地。

達利推出了“達利園水檸c”、“達利園檸檬茶”、“達利園檸檬烏龍茶”系列，又重新包裝樂虎，進軍“健康”飲料市場。

此外，達利更為兩個重點推廣新產品量身創造了一個新名詞：家庭消費市場。

推出面向高端，“0乳糖、0膽固醇、0反式脂肪”的“豆本豆”豆奶，又上線了短保質期面包的“美焙辰”，2020年報中顯示，兩個品牌在集團整體銷售占比已經達到14.1%。

二是拓展新渠道，將注意力從地面網點轉移到線上網站。

互聯網零食品牌正在忙著搞線下，達利正忙著上網做微商。

2018年，達利集團先是搞了個社交電商項目“fuluota芙羅塔”平臺，當時甚至給各地經銷商下達了微商指標。可這趕鴨子上架的系統習慣性崩潰，以至于技術團隊不得不在官網發公開信道歉，自營平臺的微商計劃最后不了了之。

出師不利達利只得回歸主流電商，好在2020年，疫情的催化下，達利電商銷售額增長45.2%，總算在線上銷售上有了點起色。

那么，看起來對癥下藥的兩個新辦法，真的奏效了嗎？

好像也沒有。

由于市場高度競爭，“豆本豆”和“美焙辰”在物流、倉儲、人工環節的成本持續上漲，經銷商拿貨不再具有毛利優勢。而達利的捆綁壓貨戰術，使得兩款產品的滯銷率居高不下，經銷渠道叫苦不迭。

賣得不好，但是推廣費用一點也沒省。“豆本豆”三年里狂燒25億廣告費，而2020年“豆本豆”和“美焙辰”加起來，營收也不過29.63億元。

再看達利的電商表現。前文提到，2020年達利的電商銷售額增長45.2%，這成績看似不錯，但是如果考慮到如此幅度的增長后，電商平臺也不過僅占總銷售額的6.8%，甚至還比不過全行業在2019年的12.8%的平均水平，更與三只松鼠、百草味動輒90%的銷售比例無法相提并論。

達利花了很多力氣，并沒從互聯網渠道上撈到什么好處。

值得進一步思考的是，在650億港元市值附近已經橫盤3年的達利，如何找到突破口？