來源：GPLP

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近期，在投資圈，集體開始了“錯過”這個話題。

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其實，無論是造型錯失阿里巴巴還是騰訊的投資機構，在真切體會了一把“今天你對我不理不睬，我讓你高攀不起”的故事之后，近年，關于錯過滴滴、拼多多的投資機構也不絕于耳，而且，如今這個故事還在延續，比如，有反映14億估值時看過韋爾股份，但因為業績上很小的差距沒有投，“錯過了賺100 倍的機會”。

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但對于投資機構來說，錯過總還有機會，但如果千萬百計投資的項目卻死了顯然更令人心痛，因為他們大多違背了一個常識：規模不經濟。

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今天，GPLP犀牛財經就帶大家復盤一下，那些讓投資人心痛的規模不經濟項目。

到底什么是規模不經濟？讓我們從以下案例當中仔細尋找答案。

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1、E國1小時

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在互聯網的歷史書中，“e國1小時”絕對是京東、阿里的鼻祖。

早在2000年，作為電子商務公司，e國1小時“推出了不管你買什么，只要在市內，一小時送達”，對此，e國創始人設定的年銷售額目標為2.5億元。

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大家記一下重點，沒配送費。

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坦誠而言，在2000年的時候，e國1小時這個營銷方式是一個極為成功的營銷，在兌現時也體現了十足的誠意和效率——無論是買可樂，還是參與網購，e國穿小紅馬甲的配送員都是準時送達，在當時互聯網極其不發達的背景下，e國被人甚至稱為“傻子”。

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據悉，e國網站是創始人張永青模仿美國零售網站Kozmo.com成立的，該網站成立于1998年，承諾一小時，免費配送錄像帶、游戲、DVD、雜志等幾乎所有商品。

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在此背景下，市場所有人都在懷疑：“e國1小時”帶來了巨大的配送成本，不是e國還能不能賺錢的問題，而是e國還能夠支撐多久？

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甚至有好事的“互聯網數學家+經濟學家”計算e國的商業模式為：e國賣得越多，虧得越大，只要訂單每筆10元，就可以把它干掉!

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事實果然如此——在免費配送作為噱頭的背景下，e國1小時發展半年實現月訂單上千單，銷售收入幾百萬元，這與其目標實現還異常遙遠，e國不得不忍受各種成本及嚴重虧損。

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更郁悶的是，此后，美國科技股開始崩盤，e國也在艱難掙扎之后宣布倒閉。

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對此，張永青反思說，“我們所配送的商品毛利必須足夠，當你利潤不夠高的時候，這個作為商業模式是不可持續的”。

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2、維棉網

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2010年，B2C電子商務倍受資本追捧。

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作為B2C的一個典型案例，維棉網也開始通過互聯網賣襪子，一度轟轟烈烈。

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公開資料顯示，維棉網于2010年11月正式上線，由前金山、17game高管林偉創建，以襪子為切入點，圍繞貼身概念進行品類擴充，真格基金創始人徐小平曾表示，“維棉是像賣水果一樣賣襪子”，2010年第三季度，真格基金以1200萬元人民幣投資維棉。

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隨后，維棉網的線上產品從早期的襪子，陸續擴展到內衣、圍巾等，隨后也加入電商營銷大戰，投入大量資金打廣告。

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2012年，維棉網因拖欠供應商貨款而被執法部門查封，網站商品全部下線。

據悉，維棉網的創始人叫林偉，曾經擔任過金山軟件的渠道經理，早期在國內最早的B2C網站之一“酷比得”任產品行銷總監。

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客觀而言，即便不是被政府查封，賣襪子的毛利率也很難支撐其地推及巨額的廣告費用。

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然而，如果停止廣告輸入，企業則瞬間被人遺忘。

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因此，后期，為了維持維棉網的繼續進行，創始人林偉不惜一切壓縮可以壓縮的費用和技術，包括所有的人員開支、行政辦公費用、業務差旅費、宴請費等，直至最后打印紙的數量也需節省。

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林偉曾在員工郵件中強調，如果削減工資是讓公司繼續生存的必要條件，也將是我毫不猶豫的選擇，然而結果可想而知，下線停運。

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由此可見，無論e國1小時還是維棉網都是典型的規模不經濟，其最終倒閉也并不意外。

在規模不經濟的案例當中，二手手機行業的線下回收連鎖模式也是一個典型。

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二手手機市場并沒有問題，市場規模高達數千億。

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據相關統計，2020年中國二手交易市場規模達到1萬億元。二手手機3C作為最為活躍的細分市場之一，增長空間可觀。工信部數據顯示，從2014年至今，中國的二手手機存量累計超過20億部。其中，經由正規渠道回收的二手手機僅占到極小一部分，閑置率常年處于90%以上。

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那么，二手手機參與者如何切到二手市場上萬億規模的市場蛋糕呢？

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公開資料顯示，在二手手機市場，如果參與者想要拓展業務，通常有兩種方式：

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1、向上獲取流量，通過互聯網方式持續發展，這種電商模式以閑魚、轉轉集團為代表；

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2、向下開店做to B業務，通過回收連鎖店模式進行持續發展，這種模式以愛回收等企業為代表。

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據2020年10月的二手電商排行榜顯示，閑魚以5000多萬的月MAU一騎絕塵，第二名的轉轉MAU是1533萬，穩居第二，愛回收則停留在百萬以下的水平，據申萬宏源的數據，第一名和第二名加起來的市場占有率超過90%。

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再從二手3C市場本身看，轉轉和找靚機合并后，已經穩居二手手機線上用戶交易、B2C領域和C2B行業第一位置。

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二手手機作為非標準化產品，如果在互聯網線上進行交易的話就如同京東家電一樣，在買家相對確定的情況下，只要保證足夠毛利率，覆蓋成本，其中包括流量成本等，這個模式是可以持續發展的，因此，作為二手電商最大賣家，在依托阿里巴巴和騰訊生態的背景下，閑魚和轉轉開始脫穎而出，與此同時，無論是交易額還是其MAU都一直創新高。

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在O2O大潮當中，作為二手手機參與者，愛回收在線上發展感到壓力的時候選擇了開拓線下，開始設立線下門店，意圖通過線上+線下的結合完成二手手機回收的場景閉環實現持續發展。

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2013年年底，愛回收的門店在上海亞新廣場首秀。店面很簡單，商場通道中放置著一張桌子，一臺回收機器，兩個工作人員，這樣的店面每月的租金從三四千元到一萬元不等，最大的成本是用來估價的機器，每臺在3萬~4萬元，此外，還有人力成本。

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伴隨著二手手機行業的持續發展，雖然線上流量不多，但愛回收的線下連鎖門店及企業規模也得到擴充，截止2020年初，二手電商平臺愛回收線下門店數量就超過了700家。

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5月29日，愛回收的最新招股書顯示，其門店規模已經達到了755家。

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那么，二手手機是否適合線下連鎖開店模式呢？

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通常而言，線下門店運營需要極為精細的規劃，作為直面客戶的窗口，不僅對服務品質以及人員素質都有要求，同時對于店面坪效、高低頻服務的聯動等方面也有考核。

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參考海底撈等線下門店的崛起可以發現，線下連鎖店通常能夠長期發展主要有兩個關鍵要素：

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1、產品，就是產品足夠好，比如巴奴火鍋，連鎖店就能夠持續發展；

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2、服務好，比如海底撈就是靠著服務成為“火鍋第一股”。

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不過，在這兩個方面，愛回收似乎都不占據優勢。

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產品毋庸置疑，非標準化的二手手機相比新品自然有其不足，同時，在互聯網模式沖擊下，二手手機幾乎透明，大家一上網，各種二手手機機型及價格一目了然。

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那么，服務如何呢？

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從數據來看，這些線下門店服務并不樂觀。

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在大眾點評上，愛回收的很多門店打分只有3分-3.5分，這從某個側面反映出，線下門店場景的服務力較弱，據統計顯示，愛回收線下的門店，有的門店開店1年多，線上竟然沒有一條用戶點評；有些門店的點評集中在2018年，最近一年多的點評數量反而少了。有些人直接抱怨愛回收門店的服務體驗，比如沒人服務，等待時間長……

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2021年1月18日，江蘇省消保委于對問題二手平臺進行了約談，愛回收就是其中一員，對此，江蘇省消保委指出，愛回收作為電子產品類二手平臺，其回收、鑒定服務待提高，存在強制交易、規則模糊、轉賣傭金過高等問題。

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早在2020年4月15日，用戶江先生投訴愛回收平臺“指鹿為馬”，涉及金額高達6200元。江先生稱，愛回收將全新未拆封的蘋果手機鑒定為二手手機，借此壓低回收價格。原來，他的手機被送至愛回收平臺鑒定后，6200元的全新iPhone X手機就被愛回收壓到了3850元的價格回收。

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如果服務好可以獲得溢價，即便價格透明，但是沖著服務很多人也能忍受，然而，在服務一般且價格透明的背景下，這讓線下門店這個生意并不樂觀。

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為何這么說呢？

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價格透明這說明線上線下收益是固定的，然而線下成本卻遠遠高于線上——眾所周知，線下門店租金普遍較高，人工服務費用也不便宜，平均下來一個門店一天也就幾臺手機，這嚴重覆蓋不了其成本，二手交易交易數量有限但是競爭卻異常激烈，因此這導致其投入產出比并不平衡。

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比如，2020年4月，在疫情影響下，愛回收公司創始人曾透露2020年年初公司面臨死亡的風險，在現金流上，如果不考慮銀行授信，公司的現金流只夠8個月左右的時間。幾千號員工，幾百家門店如果停擺，每個月的各種費用在大幾千萬，接近一個億。

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曾任愛回收合伙人兼總裁的鄭甫江也曾公開表示，“門店再往下滲透，效果并不好。三四線城市的消費水平難以支撐愛回收的線下門店，客單價較低，用戶的消費習慣也沒有培養起來。”

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在此理解下，鄭甫江在愛回收任職時曾推進了一個新的回收模式“愛機匯”：以線下眾多的零售實體店為目標，用眾包的形式開展回收業務。具體操作就是愛回收與零售商簽合同，向消費者實名認證后回收舊手機，賺取10%~15%的毛利轉給愛回收。

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不過，這個“愛機匯”項目在2020年不了了之。

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傳言，2020年鄭甫江還曾選擇離職，雖然其曾官方否認，不過據犀牛財經搜索發現，其自從在2018年11月13日作為愛回收總裁公開露面之后，就再也沒有以愛回收總裁名義出現過，至于是否離職我們不得而知，不過，在觀點與創始人不一致的背景下，鄭甫江作為總裁無論是否離職都將會愛回收產生一定影響。

門店業務發展不順暢，愛回收的人員震蕩也隨之發生。

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除了高層出現核心高管離職傳言外，中層也出現動蕩。據某國內主要手機供貨渠道商透露，圈中去年曾傳出鄭甫江離職愛回收后，其手下一得力干將也一起離職了，并且該得力干將加入了杭州的某回收公司。該回收公司也做了一個B2B的業務，此人目前就在里面負責。愛回收的核心高層知道后，對外拜訪包括該供貨渠道商在內的商戶時直言要打壓該回收公司的B2B業務，同時向外部商戶惡評此人，一度在回收圈里傳得沸沸揚揚。

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愛回收的一些高層為何要如此對待自己的前員工呢？其實從這次招股書就能看出，愛回收的業績幾乎都是靠to B業務支撐的，to C的平臺業務一直沒有做起來。但to B業務對于一個垂直回收平臺來說，幾乎是沒有壁壘的，很容易被更具資本、服務和技術實力的巨頭布局打壓。

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高層存在分歧，中層被迫離開，基層員工也難以幸免。比如愛回收就曾因為一個“奮斗者”考勤制度引發中層及基層員工的憤怒。

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2020年12月，職場社交平臺上一則關于愛回收要求員工加班成為“奮斗者”的帖子，愛回收再次站在了風口浪尖上。

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愛回收員工貼出了愛回收內部郵件內容顯示，從2020年12月起，愛回收將執行新的考勤制度，同時為了鼓勵員工長期加班加點，還推出《奮斗者激勵方案》。新的政策嚴格規定了員工的上班時間和出勤，要求員工每月的日均在崗出勤時間不得低于8小時，并取消了加班餐補。最“奇葩”的操作在于，愛回收的“奮斗者”可不好當，不僅需要半年業績評級B+以上，還要半年度請假不超過10天，每日出勤達到了10.5小時才能享受到獎金激勵等。

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換言之，每日平均需在公司待夠12個小時，才能踏上“奮斗者”的“獎勵”門檻。對此，愛回收員工表示：“公司不尊重員工，待遇、發展都不行，只能留下低效率加班的人”。

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其實，赴美上市對于愛回收來說依然前途難料，業務向上很難突破，向下遭遇服務瓶頸，一直to B業務為主業的愛回收，靠門店這種規模不經濟的故事在二級市場到底能走多遠呢？。