曾記否，到中流擊水，浪遏飛舟?論起對中國經濟貢獻，是哪些領軍企業家，逢山開路、遇水架橋?又是誰“敢立潮頭唱大風”?藍鯨財經在“改革開放40周年”之際，誠摯推出《逐夢40年,致敬20人》大型專題策劃，記錄和紀念那些對中國經濟做出突出貢獻的優秀企業家們。以下是關于娃哈哈集團董事長宗慶后的報道：

改革開放40年來，風云激蕩，總有一些人緊抓機遇、不畏艱辛，趁勢而上，創造出無數輝煌。宗慶后，無疑便是屬于這一類人，他能夠打造出娃哈哈這個家喻戶曉的品牌和飲料帝國，無一不與改革開放息息相關，響應著時代的脈搏。

近日，宗慶后的獨女宗馥莉出任娃哈哈品牌公關部長職務，并對公司主打產品營養快線進行年輕化升級，更新包裝。宗慶后也是一改幾年前的態度，對女兒的決策相當“捧場”，并在其兩年未有更新的新浪微博@宗馥莉“質問”其“誰動了我的營養快線”，賣起了萌。

種種跡象表明，這艘飲料航母正在迎來新舊舵手的交替，同時，在新經濟形態和消費升級的大背景下，企業也在按照消費群體的改變而不得不進行巨艦的轉舵。

帝國轉型

隨著國內生產水平的提高和消費升級，娃哈哈的飲料帝國在新消費環境下正面臨著潛在的危機。

據了解，娃哈哈的業績在2013年達到高峰后即步入下行軌道。數據顯示，2013-2016年，該公司的營業收入分別為782.8億元、720億元、494億元和529億元，直至2017年，營收縮減至456億元。作為主力單品的營養快線更是呈現出斷崖式下滑，該產品在2014-2016年的銷售額分別為153.6億元、115.4億元和84.2億元。

作為宗慶后接班人的宗馥莉在接受媒體采訪時曾坦言，“娃哈哈得以保持增長速度的原因在于不斷地推出新品，而這產生的煩惱是缺乏長線產品，占據娃哈哈營業額較大份額的營養快線產品從市場表現上來看，也已即將到達其衰落周期。”

業內普遍認為，娃哈哈雖然每年都在推新，但新品生命周期都非常短，難以接棒，多年來，主力產品依舊是營養快線、AD鈣奶和純凈水。產品和品牌老化，缺乏創造新的利潤增長點的新產品，這是擺在娃哈哈和宗慶后面前亟待解決的難題。

宗慶后，這位已過古稀之年的掌舵人，也在試圖引領著龐大的飲料帝國的轉型。近年來，娃哈哈不斷加快推新速度，并試水全新領域，推出了羊奶粉、益生菌、代餐粉等產品，以適應當下健康為主流的消費理念。

宗慶后對藍鯨產經記者表示，現在人民的生活水平提高，對于消費品的要求也在調整，以前的消費者對于食品飲料的要求是“安全、料足”，現在則是“清淡、健康”，滿足高品質產品，滿足消費者需要。“娃哈哈也要從安全走向健康，也在開始建造廠房擴大生產。”

由此不難看出，大健康產業將是娃哈哈未來發展的重要板塊。

除此之外，娃哈哈在其固有渠道之外，也在嘗試采取新的渠道，以貼近年輕一代消費者。2018年初，娃哈哈與動漫企業中南天眼科技有限公司合作，推出一款取得國食健字批準文號的保健飲料新品“天眼晶睛”，這款產品，摒棄了以往的線下“聯銷體”模式，而是由中南集團為總經銷，集中發力線上，通過社交零售，以微商直接發力粉絲經濟，借裂變效應構建產品的影響力和消費力。

宗慶后告訴藍鯨產經記者，以前渠道是三級制，即廠家、批發商、渠道商，一個產品必然經過層層加價到達消費者手中，零售價也會水漲船高。社交零售則將實現渠道扁平化，減少中間價差環節。

“以前是農村人口大于城市人口，我們(聯銷體)是農村市場比城市市場發展的更快。但現在倒過來，消費群體和年輕人都在城市市場，所以我們做社交零售，發展城市市場。” 宗慶后說。

隨著時代的變革，宗慶后和娃哈哈一改以往的保守，呈現出開放的姿態，以迎接未來的挑戰，這或許也正是其能夠成功締造一座飲料帝國的重要原因。

初露崢嶸

娃哈哈于宗慶后而言，更像是“中年得子”。

藍鯨產經記者查詢資料獲悉，1963年，宗慶后在響應國家號召上山下鄉，先后去了舟山馬目農場和紹興茶場，日復一日的重體力勞動，陪伴在身側的只有寂寞和艱辛，這一干就是15年。

直到1978年，已過而立之年的宗慶后回到杭州，進入杭州工農校辦紙箱廠，一干又是10年光陰。

轉眼到了1987年，改革開放的春風悄悄吹起，城市里開始逐漸實行“廠長經濟責任制”、“承包責任制”，杭州市上城區文教局要對下屬的校辦企業經銷部采用承包經營的方式，并公開選拔經銷部負責人，宗慶后便是借此機會，毛遂自薦承包了經銷部，這也就是娃哈哈的前身。

宗慶后曾回憶，創業伊始，先是給人代銷冰激凌、代銷汽水，后來代銷口服液，這樣一步一步走來。“后來我們自己開發了娃哈哈兒童營養液，感覺那個時候溫飽問題解決了，但是小孩面黃肌瘦。因為獨生主義政策，一個孩子受到爺爺奶奶、外公外婆、叔叔阿姨的寵愛，造成偏食，不愿意吃飯，造成營養不良。所以，當時開發了娃哈哈兒童營養液。”宗慶后說。

這款打出“喝娃哈哈，吃飯就是香”宣傳語的兒童營養液，一夜之間紅透大江南北。有媒體報道稱，娃哈哈兒童營養液當年銷售額就高達488萬元。這也成為娃哈哈的第一桶金。

1991年，娃哈哈兒童營養液供不應求，宗慶后開始考慮擴大生產，當時杭州罐頭廠正處于常年虧損的狀態，卻有上千名員工嗷嗷待哺，政府有意讓娃哈哈接手這個“爛攤子”。宗慶后再三考慮下，以八千多萬的價格兼并了杭州罐頭廠，不止接收了2000多名員工，連500個退休員工也一并接手。此后，娃哈哈在涪陵又兼并收購了三家工廠，自此走上發展壯大的道路。

宗后慶曾公開表示，在市場經濟剛開始的時候，是“找市場”還是“找市長”。“我們認為‘找市場’就是盤活了國有資產，發展了經濟。”

娃哈哈從創立一路走來，從無到有，從小到大，從大到強，每一步都伴隨著改革開放歷史場合的幾個關鍵時刻。作為改革開放的見證者和參與者，可以說，娃哈哈是我國民營企業發展的一個縮影。

渠道稱霸

據了解，目前娃哈哈在全國29個省、市、自治區建有近80個生產基地、180多家子公司，擁有員工3萬名。產品主要涵蓋蛋白飲料、包裝飲用水、碳酸飲料、茶飲料、果蔬汁飲料、咖啡飲料、植物飲料、乳制品、醫藥保健食品等十余類190多個品種，其中包裝飲用水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國前列。

提到娃哈哈，不得不提的是其賴以發展的“聯銷體”渠道體系，不僅使娃哈哈獲得穩健的資金，而且通過強大的渠道體系，使娃哈哈在渠道為王的消費時代，成功構建了優質的鋪貨平臺，實現了產品的“隨處可得”，最終轉化為終端消費率。尤其是在農村市場，其“聯銷體”更是稱霸一時。

事實上，在早期的娃哈哈，也曾經為經銷渠道一籌莫展，經銷商拖欠貨款、賴帳并不鮮見，催帳要帳成為了工作中重要的一部分，為此宗慶后也是頭疼不已。

終于在1994年，他提出了渠道變革方案，即聯銷體。具體方案是，特約一級經銷商要提前向娃哈哈支付“保證金”，一律先結賬后發貨，保證金和返利將于銷售結束時一并給付，而在此期間，保證金是有利息的，且高于銀行存款。當時這種超前的思路也引起了渠道的反彈，但很快，在熱銷的娃哈哈產品面前，反對的意見消失了。

娃哈哈通過聯銷體的方式，綁定了經銷商的利益，獲得了穩定的資金，從而構建了一張遍布全國的銷售網絡，促進了產品的銷售。直至今日，娃哈哈的現金得了穩定的資金流依然穩健，沒有負債也沒有銀行貸款。藍鯨產經記者多次采訪宗慶后時，他都曾明確表示：“娃哈哈不缺錢，銀行賬上有150億元的存款。”

宗慶后多次在公開場合表示，如今站在新時代的新起點，面前是新時代消費升級的需求。這些年娃哈哈也是在不斷進行產品升級，把產品從安全向健康方向發展，致力于把娃哈哈打造成一個百年企業。“娃哈哈也在繼續堅持實業報國的宗旨，繼續艱苦奮斗，開拓創新。機遇與挑戰并存，讓夢想照進現實，雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭躍，我們一直在路上。”