撰文 | 曹雙濤??編輯 | 楊博丞? 來源|Donews

奇瑞控股集團董事長尹同躍曾多次強調，“iCAR是奇瑞汽車打造的“新特區，集團將不遺余力地支持iCAR的發展，投入沒有上限，助力iCAR進入新能源第一陣營。”

但即使站在巨人的肩膀上，iCAR的發展仍跌宕起伏：

• 盡管首款車型iCAR 03在2024年9月，創下月銷5644輛的紀錄。但此后銷量一路走低。截至2025年8月，已跌至259輛，僅有巔峰時期（5644輛）的4.5%。

• iCAR V23雖創下8小時訂單破3萬的紀錄，卻因隨后的大規模退訂潮，而幾乎“一夜蒸發”。?

圖源：車主指南

銷量急劇下滑以及“退訂潮”的直接導火索，正是營銷策略與產品配置的嚴重脫節。iCAR 03以“9.98萬起”作為宣傳賣點，但入門版實際續航僅301公里，智能駕駛功能還需額外付費，基礎配置如前駐車雷達、側安全氣囊等關鍵功能的缺失，讓其相較友商產品，競爭力有限。

V23和03情況如出一轍：其正式售價僅比預售價低200元，大幅低于用戶預期。更關鍵的是，一些被用戶視為的標配功能（如速度儀表盤），竟然還需要付費選裝。

“不光是定價策略，在終端銷售環節，類似的矛盾也很突出。”國內某地區捷途一線銷售劉磊（化名）感嘆道。劉磊表示，奇瑞旗下捷途、風云、iCAR等品牌，在營銷上都傾向于采用“低價引流”策略。例如，以“舊車抵五萬、八萬”為賣點，作為吸引客戶到店的方式。

但客觀來說，能達到那種抵扣標準的舊車比例非常低。而銷售端面臨著業績壓力，當客戶到店后，多轉向推薦利潤空間更大的高配車型或金融方案。這就不可避免地造成了客戶心理落差，覺得宣傳和實際不符，體驗很不好。

營銷與渠道問題僅是表象，根源在于iCAR品牌內部兩種產品理念的激烈沖突。此前，章紅玉擔任ICAR品牌事業部總經理，作為內部資深高管，其精通傳統汽車市場及下沉渠道運營，代表典型的制造業思維。

蘇峻則擔任iCAR 品牌首席產品官，出身小米生態鏈的他，具備鮮明的互聯網產品思維。這兩種理念在定價、配置等關鍵環節產生分歧，最終導致產品定位模糊、資源配置失調，無法形成持續的市場競爭力。

為應對上述挑戰，奇瑞于2025年上半年啟動一系列戰略性調整，包括實施品牌“分家”、優化產品線布局以及關鍵人事任命。此次調整不僅明晰了各業務板塊的權責邊界，更顯著推動了互聯網產品思維在運營中的深度融合。

圖源：基于公開信息整理DoNews制圖

例如，iCAR V23通過推行“去選配化”的配置策略，以更貼近用戶心理預期的定價，迅速重塑市場信任。2025年1至8月，iCAR V23累計銷量達39979輛，成功摘得新能源汽車“方盒子”細分市場銷量冠軍，實現了從遭遇“退訂潮”到登頂“銷量冠軍”的強勢逆轉。

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續航達成率低，iCAR V23如何守住TOP1？

當iCAR V23 以近4萬輛的銷量坐穩“方盒子”市場冠軍時，外界看到的是數據的反彈。而終端銷售看到的，是每一位客戶下單時的真實考量。

國內某地區iCAR一線銷售曹陽（化名）坦言，他所在的地區愿意為 iCAR V23真正買單的客戶畫像非常清晰：主要是 28至35 歲、已婚已育的男性。他們多數在本地做些生意，或是家里有拆遷補償，經濟實力在縣城里算得上不錯。

曹陽分析，客戶愿意下單主要有兩方面原因：一方面，看中V23 的硬派造型。這車在縣城里開出去回頭率很高，很好地滿足了他們的面子需求。“雖然廠家宣傳的是越野，但今年很多行業生意不好做，這些人哪真有心思去越野？就是圖個外觀霸氣。”

另一方面，V23成了坦克300的“平價替代”。不少客戶買得起坦克300，卻扛不住它的高油耗。曹陽跟進的客戶徐總表示，坦克300市區油耗動不動十七八個油，實在心疼。而V23作為電車，使用成本低很多。“既有面子又省錢”，徐總試駕兩三次后就全款提了車。

但曹陽也透露，銷售其實更傾向客戶做分期貸款，畢竟全款提成只有400元/輛，分期則能拿到更高提成。這種以利潤為導向的推薦方式，也在一定程度上增加了客戶的決策顧慮。

盡管硬派顏值讓V23不缺關注，但真正愿意為其買單的客戶依然有限，這讓后續V23能否守住冠軍位置存疑。另一地區iCAR一線銷售劉萱（化名）無奈地表示，“V23從邀約試駕到最終成交，中間流失的客戶非常多。”

首先，社交媒體上老車主的負面反饋影響顯著，涉及車輛硬件用料、座椅內飾質感、OTA升級滯后等多個方面。例如，廠家早先宣傳的哨兵模式，至今未能通過OTA推送，導致不少潛在客戶擔心“被割韭菜”，直接表示“不考慮了”。即便銷售提供上門試駕服務，也常被客戶以各種理由婉拒。

圖源：小紅書

其次，V23的一些細節設計勸退了不少試駕者。例如，后排空間局促，帶孩子出行體驗不佳；車輛解鎖鍵位于左側翼子板，被客戶吐槽 “反人類設計”。

更關鍵的是視野和安全性問題。方盒子車型車身較高，駕駛盲區大，倒車、停車時尤其依賴360度全景影像、雷達等輔助系統。iCAR V23 雖將前激光雷達布置在前保險杠兩側，廠家稱這一設計側重高階智駕的障礙物精準探測。但有試駕客戶表示，V23的360度影像本身在車頭位置就存在盲區，且外露的激光雷達一旦發生碰撞極易損壞，維修成本高昂。

最后，續航焦慮也是攔路虎。方盒子車型本身風阻系數大，且用戶再加裝越野配件，能耗進一步上升，讓不少客戶對V23的真實續航表示懷疑。例如，中配401兩驅智駕版冬季疊加大風天氣，實際能跑多少心里沒底。“要是真開去越野，半路沒電又找不到充電樁，叫拖車又是額外開銷，同樣的預算不如買續航更實的車。” 劉萱跟蹤的試駕客戶直言。

潛在客戶對iCAR V23續航的擔憂并非沒有道理，車質網數據顯示，

25款iCAR V23 401版本：工信部百公里耗電量為16.8kWh/100km，懂車帝實測電耗為23kWh/100km，車主平均電耗為22.3kWh/100km。

續航達成率低的背后，與奇瑞目前仍以燃油車銷售為主的業務結構密切相關——新能源領域的技術投入、供應鏈優化仍需時間沉淀，直接影響iCAR V23 的能耗控制表現。據奇瑞招股書顯示，新能源汽車營收占比雖從2022年的13.2%，逐漸提升至2025年Q1的27.3%，但燃油車占比仍在60%以上。

圖源：奇瑞招股書

“人在江湖，身不由己。”在皖北某縣城體制內工作的郭洋（化名）苦笑著解釋了他放棄iCAR V23的原因。盡管家里面做生意，全款買車毫無壓力，他也真心喜歡V23的硬派造型，但他最大的顧慮是：“這車外觀太像牧馬人了，而牧馬人落地要五六十萬。”

郭洋每月到手工資僅兩三千元，他擔心開著V23進出單位或停在小區，容易被誤認為豪車，“別人一看，你這點工資怎么開得起“牧馬人”呢？領導同事會不會覺得我手不干凈？” 眼下體制內正值降薪裁員之際，他不敢冒這個險，“不能因為一輛車，給自己貼上一個說不清的標簽，甚至把工作搭進去。” 最終，他選擇跟隨單位多數同事，買了輛大眾，“不求有功，但求無過吧。”

郭洋的案例揭示了個性化產品，與特定社會身份要求之間的深層矛盾：

車企試圖通過硬派、個性化的設計吸引追求獨特性的消費者，但若產品形象（如與高價豪車高度相似）與特定群體（如體制內、注重低調的人群）的消費環境潛在規則相悖，便會形成難以調和的沖突。這種“身份與形象”的錯位，不僅觸動了“不患寡而患不均”的社會心理，更可能直接影響到個人的職業發展。

在“求穩”心態占據主導的背景下，許多人的“越野夢”不得不讓位于現實考量。這意味著，方盒子車型若想從小眾品類走向真正的大眾市場，仍需跨越一道隱形的社會門檻：如何在不挑戰主流環境認知的前提下，實現個性化的產品表達。短期內，這一深層矛盾恐難化解。

品牌內耗，如何沖刺高銷量？

面對當前方盒子車型在小眾市場的突圍困境，iCAR品牌近期推出了起售價12.88萬元的26款V23系列，上市2小時內便斬獲12018個大定訂單，顯露出一定的市場熱度。然而，26款V23的持續增長面臨以下挑戰：

圖源：iCAR官微

一方面，26款V23的配置與定價策略存在明顯矛盾。例如，26款501 四驅賽博版相較25款501四驅高階版，主要升級點為主動安全預警系統，以及將快充時間從0.5小時縮短至0.3小時，續航能力并未提升，但價格卻大幅上漲3.5萬元。

圖源：懂車帝

而26款新增的這些配置，在售價僅12.98萬元的25款零跑B10 600激光雷達版上已基本涵蓋。在年輕消費者愈發看重綜合性價比的背景下，26款V23僅憑外觀設計，是否足以支撐如此高的溢價，仍需打上一個問號。

圖源：懂車帝

另一方面，劉萱從終端市場明顯感受到客群基本盤的收縮。她表示，縣城中具備購買iCAR車型意愿與能力的客群本就有限，25款V23已消耗掉一部分潛在用戶；今年以來，更多意向客戶反映經營壓力增大，消費意愿顯著減弱。例如，劉萱跟進的餐飲行業客戶劉總透露，受九月開學季與連續陰雨天氣影響，門店日均營業額僅600元，連房租都難以覆蓋，更談不上置換新車。

更令劉萱感到壓力的是，26款V2正面臨“內憂外患”的雙重夾擊。從“外患”看，比亞迪、深藍、長城等品牌持續加碼方盒子車型細分市場，行業競爭格局不斷加劇。尤其是長城，作為傳統越野車市場的強勢品牌，其產品線覆蓋廣泛、用戶基礎深厚。

例如，捷途旅行者上市時，廠家內部培訓材料中所列的競品為哈弗大狗、H5、猛龍及坦克300，均屬于長城旗下；而在今年前8個月方盒子銷量前十的車型中，長城更是一舉占據四席，競爭優勢顯著。

從“內憂看”，iCAR還需與奇瑞體系內其他品牌“搶蛋糕”。除定位相近的捷途旅行者，iCAR 03與奇瑞風云X3之間也存在高度同質化競爭：兩者在綜合配置、外觀造型上極為接近，僅電池供應商有所不同。

圖源：懂車帝

雖說奇瑞此前通過“分家”試圖解決這種內耗，但一線銷售與門店受銷售提成和生存壓力影響，很難從根本上化解不同品牌間的競爭矛盾。消費者錢磊（化名）的經歷便是典型：他在試駕奇瑞風云X3時，該品牌銷售直接告知“iCAR 03已停產”，言下之意是“沒人愿意買停產車”；同時極力推薦風云X3/X3L，稱其性價比極高，是50萬內混動市場中少有的采用全鋁車身的車型，且提供混動版本，可規避續航焦慮。

更讓錢磊猶豫的是，與問界的全國統一定價不同，奇瑞在不同區域采取差異化定價策略。這種策略雖保證了市場靈活性，但當消費者發現“異地提車可能更便宜”時，無形中加劇了不同門店間的 “內卷” 與相互壓價，進一步分散了品牌競爭力。

品牌內耗的背后，實質是奇瑞在“品牌向上”過程中面臨的深層矛盾。當前，奇瑞旗下多款車型定價集中于20萬元以下市場，主要面向剛需用戶；然而，中低端為主的產品結構，也制約了其盈利能力的提升。

圖源：奇瑞招股書

據奇瑞招股書顯示，2022年至2025年Q1，其乘用車毛利率始終在11%至16%之間徘徊。作為對比，法拉利的毛利率長期穩定在30%以上，2023 年保時捷的息稅前利潤率（EBIT）也達到14.5%至16.5%。由此可見，提升毛利率已成為奇瑞近年發展的核心目標，“品牌向上”也因此成為其戰略主旋律。

圖源：奇瑞招股書

然而，激烈的市場競爭和新品牌認知度不足等因素，使得奇瑞的高端化進程屢屢受挫。例如，官方指導價20萬至30萬元的星紀元ES，2024年10月至2025年8月期間，最高月銷量僅2879 輛，2025年8月銷量更是跌至55輛；智界R7也從年初月銷過萬的高點，一路下滑至8月的1235輛，高端市場表現持續乏力。

圖源：車主指南

圖源：車主指南

高端車型市場表現不佳，促使奇瑞不斷嘗試通過推出新品牌與新序列尋求突破。但新品牌若想立足，必須具備清晰的差異化定位；而面對快速變化的行業環境，奇瑞高層同步統籌多個新業務單元受阻，導致部分品牌與序列在實際運營中逐漸形成“各自為營”的局面，進而引發顯著的內部資源消耗與戰略協同不足。

蘇峻爆品方法論，如何復制全球市場？

品牌內耗與內部“高端基因”的缺失，不僅制約著iCAR后續銷量的增長，更成為奇瑞整體向上突破的深層障礙。問題的關鍵在于，蘇峻及其團隊所擅長的小米爆品方法論——即“單款、精品、海量、長周期”的策略——在汽車行業正面臨深層次挑戰。

該模式強調精準捕捉用戶需求、聚焦核心痛點、以“高配低價”超越用戶預期，并通過規模化生產實現成本控制。這套邏輯尤其適合消費電子領域，例如，小米空氣凈化器曾創下年銷百萬臺的紀錄。

然而，汽車產業具有產品復雜度高、開發周期長、競爭維度多元的特點，使得“快速識別需求、即時滿足、規模放量”的路徑難以簡單復制。尤其在海外市場，本土化政策限制、關稅壁壘與消費習慣差異，進一步放大了這種復制難度。

以泰國市場為例，奇瑞在當地首發iCAR V23 EV與瑞虎8 CSH兩款車型。但當前泰國純電市場仍處于滲透初期，規模有限：據《曼谷郵報》報道，2025年1月至7月，泰國新注冊純電動汽車數量同比增長35%至81179輛，月均銷量僅11597輛。這一市場體量在多品牌激烈競爭下，分攤到單品牌單車型的銷量自然十分有限，與“海量”的爆品目標存在明顯差距。

更關鍵的是政策門檻的制約。另據《曼谷郵報》報道，今年7月泰國電動汽車政策委員會批準了EV3.0與EV3.5計劃：EV3.0計劃要求，2024年起生產純電動汽車的企業需遵守“1:1進口－本土生產比例”（即每進口1輛純電車，必須在泰國本土生產1輛），2025年該比例將提升至1:1.5。

進入EV3.5計劃階段后，2026年比例需進一步提升至1:2，2027年達到1:3。這意味著車企必須承擔高昂的本土建廠、供應鏈搭建成本，才能獲取有限的市場份額，與“單款、長周期、低成本放量”的爆品邏輯形成直接沖突。

圖源：基于公開資料整理DoNews制圖

類似的困境不僅出現在泰國市場。在歐美市場，為避免與蘋果公司發生商標法律沖突，iCAR更名為iCAUR以適配國際市場需求，但關稅與貿易壁壘仍成為重要阻礙。

據《路透社》報道，奇瑞在部分國家和地區的出口面臨高額關稅，例如墨西哥對中國汽車征收的關稅高達50%，俄羅斯、巴西等市場也相繼提高了進口關稅。高關稅不僅大幅削弱了產品的價格競爭力，更讓“以低價沖規模”的爆品策略難以落地。

即便拋開外部環境，僅從產品層面看，汽車作為高單價耐用消費品，其用戶決策周期長、考量維度多（如品牌口碑、售后服務、保值率等）的特性，也使得“單款爆品、快速規模化”的模式難以復制。例如，寶馬從1994年進入中國市場，到2020年創下年交付77.73萬輛的紀錄，足足經歷了26年的深耕。

這也表明，汽車品牌的高端化難以僅依靠單點突破或短期放量，需要依托體系化的能力建設、持續的技術積淀與用戶信任的長期累積。對iCAR而言，若不能從根本上升維競爭邏輯、化解內部品牌內耗，僅依賴消費電子領域的“爆款思維”來推動產品，能否真正實現高端突破存疑。

蘇峻曾表示：“他理想中的模式是單款、精品、海量、長周期。每一款車都是特色產品，隨著產品和影響力的累積，實現2030年全球銷量100萬輛的階段性目標，成為特色新能源領域的全球TOP1品牌。”

但橫亙在iCAR面前的，不僅有外部市場的政策壁壘與競爭壓力，更有內部品牌內耗、高端基因缺失的深層挑戰——這些都成為其實現“爆品規模化”與“品牌高端化”目標的關鍵阻礙。