來源|外參財觀

在中國家電行業的黃金年代，康佳電視曾是無數家庭的“客廳標配”。上世紀90年代，憑借“康佳彩電，質量第一”的廣告語，這家深圳企業以高性價比和穩定性能，迅速占領市場。鼎盛時期，康佳電視年銷量突破千萬臺，市占率一度超過20%，穩居行業前三，被譽為“彩電三巨頭”之一。然而，時移世易，當智能化、高端化的浪潮席卷而來，康佳卻似乎成了時代的“掉隊者”。

2024年，康佳集團實現營業收入為111.15億元，同比下降37.73%；歸母凈利潤虧損32.96億元，同比下降52.31%。市場表現同樣令人唏噓。奧維云網數據顯示，2024年中國彩電市場零售量排名中，康佳以7.2%的份額跌至第五，落后于海信、TCL、小米和創維。而在高端市場（8000元以上價位段），康佳電視的份額不足1%，幾乎被邊緣化。曾經的“彩電之王”，為何在智能化浪潮中節節敗退？是戰略失誤，還是技術乏力？抑或是整個傳統家電行業的集體困境？

單一業務的“慢性自殺”

回望康佳電視的崛起史，技術曾是它的核心競爭力。1999年，康佳推出中國第一臺高清晰數字電視，一舉打破外資品牌的技術壟斷；2008年，其自主研發的“運動高清”技術，解決了液晶電視動態畫面拖影的難題，市場份額飆升至22%。彼時的康佳，不僅是國產電視的技術標桿，更是“中國制造”的驕傲。

然而，隨著智能電視時代的到來，康佳逐漸迷失方向。2013年，小米以“互聯網電視”概念殺入市場，憑借低價策略和MIUI系統，迅速搶占年輕用戶。面對沖擊，康佳選擇以“價格戰”應戰，推出大量千元級低端機型。這一策略雖短期內穩住了銷量，卻讓品牌形象一落千丈。奧維云網數據顯示，2015-2020年間，康佳電視均價從3200元降至1800元，淪為“性價比”代名詞。

更致命的是，技術投入的停滯讓康佳與行業趨勢漸行漸遠。當海信斥資研發ULED、激光電視，TCL押注Mini LED和量子點技術時，康佳卻將資源傾注于代工生產和多元化擴張（如半導體、環保等業務）。2024年財報顯示，康佳集團研發費用僅9.8億元，其中電視業務占比不足30%，而同期海信視像的研發投入高達28億元。技術短板直接反映在產品力上：康佳高端機型仍以“4K+HDR”為賣點，而競品已普遍搭載AI畫質引擎、分區背光等前沿技術。

內外絞殺的“死亡螺旋”

康佳的衰落，是傳統制造企業轉型失敗的經典樣本。外部，技術派巨頭用專利高墻封鎖高端市場，互聯網新貴用生態玩法降維打擊；內部，管理層沉迷于“規模神話”，將戰術勤奮掩蓋戰略懶惰。當傲慢與平庸共振，帝國崩塌便進入倒計時。

外部圍剿：技術鴻溝與生態碾壓

國際品牌與本土新勢力對康佳的絞殺，是一場“上下夾擊”的精準合圍。索尼、三星通過“XR認知芯片”“量子點矩陣”等技術霸權，將萬元級市場變成技術信徒的圣地；小米、華為則以“手機+電視+IoT”的生態鏈，將2000元以下市場撕成碎片。康佳卡在中間，既無技術說服中產，又無生態綁定大眾，最終淪為“性價比不如小米，畫質不如海信”的尷尬存在。

內部腐朽：KPI暴政與創新窒息

康佳的研發部門早已淪為“銷售附庸”。一位匿名工程師透露：“公司考核專利數量，卻不問技術含金量。領導常說‘拿外觀專利湊數，成本低還能宣傳’。”這種“偽創新文化”直接導致產品競爭力坍塌，024年康佳萬元級以上電視返修率達8%，遠超行業平均的3%。

更可怕的是決策層的封閉。康佳仍沿用“家族式管理+職業經理人傀儡”的治理模式，重大決策需經“創始人辦公室”拍板。2023年，產品團隊提議研發“可卷曲OLED電視”，卻被高層以“風險太大”否決；同年，海信卻憑借全球首臺卷曲屏激光電視拿下紅點設計大獎。這種“寧可不做，不可做錯”的保守基因，徹底扼殺了康佳的顛覆性可能。

行業升維：從“顯示競賽”到“場景戰爭”

電視行業的競爭維度已發生根本性躍遷：消費者不再為“4K分辨率”買單，而是為“120Hz游戲適配”“家庭巨幕影院”“智能家居中樞”等場景付費。康佳卻仍將“價格戰”視為殺手锏，其2024年主力機型均價同比下降15%，但銷量僅微增2%。反觀TCL，憑借“領曜芯片M2+576分區控光”技術，將98英寸巨幕電視均價拉升至2.5萬元仍供不應求。當對手用技術定義需求時，康佳卻在用降價討好存量市場，這種戰略代差注定無法彌補。

懸崖邊的反思

康佳的困境，是所有傳統制造企業的警世鐘。當行業規則從“硬件參數”轉向“用戶體驗”，從“單品競爭”升級為“生態戰爭”時，任何對技術革命的漠視、對用戶需求的傲慢、對組織變革的抗拒，都將成為企業棺材上的最后一顆釘。

康佳對“低價走量”的執念，本質是對技術無能的自我麻醉。當全行業向高端化狂奔時，其財報上“均價下滑15%，銷量微增2%”的數據，像一劑慢性毒藥，短期麻痹營收壓力，長期侵蝕品牌價值。這種“以價換量”的賭徒邏輯，暴露了管理層對技術護城河的徹底放棄，不敢押注Mini LED、Micro LED等前沿技術，只能蜷縮在低端市場的殘羹冷炙中茍活。可悲的是，當競品用技術溢價收割利潤時，康佳卻在用降價透支未來。

2萬家線下門店曾是康佳的榮耀勛章，如今卻成了勒緊脖子的絞索。當直播電商用“場景化種草”重構消費決策、私域社群用“情感連接”顛覆流量分配時，康佳仍將賭注壓在“導購話術”和“清倉甩賣”上。

財報中“線上占比28%”的刺眼數據，不僅是渠道失衡的證明，更是組織僵化的墓志銘。拒絕擁抱興趣電商、漠視用戶圈層運營，這種對渠道革命的傲慢，無異于在數字化轉型的洪流中自斷雙臂。

康佳真正的絕癥，藏在“家族式管理”的基因里。當決策鏈被血緣與權謀捆綁，當“寧可不做，不可做錯”的保守主義扼殺冒險精神，所謂的“戰略轉型”便淪為一場自欺欺人的表演。技術路線被短視的KPI綁架，研發投入淪為財報上的裝飾數字，而“引入戰投”“股權激勵”等組織變革更是胎死腹中。這種封閉的治理結構，注定讓康佳在技術爆炸的時代淪為旁觀者。

行業從不缺乏顛覆者。當雷鳥用“開機無廣告”挑戰行業潛規則，當華為以“鴻蒙+麒麟”構建技術壁壘，當TCL憑“面板+終端+內容”三棲作戰時，康佳的應對策略卻是將55英寸液晶電視價格壓至999元，試圖用“以價換量”茍延殘喘。這種飲鴆止渴的代價，是凈資產收益率（ROE）從2020年的5.1%跌至2024年的-3.8%，市值蒸發超200億元。

歷史總是驚人相似，但不會簡單重復。柯達、諾基亞的悲劇早已證明：殺死巨頭的從來不是競爭對手，而是對時代變遷的視而不見。眼下，康佳將賭注押在“場景化轉型”上，宣稱要打造“客廳、廚房、臥室全場景生態”。然而，若不能解決核心技術缺失、品牌形象老化、用戶運營乏力等根本問題，這場轉型恐將淪為又一場“口號式自救”。

傳統巨頭的轉身，注定艱難。但市場留給康佳的時間，或許已經不多了。