來源|外參財觀

液晶周期見頂，全球化擴張受阻，家電業務增長乏力，TCL控股這家中國制造業巨頭正面臨近十年來最嚴峻的挑戰。一方面，智能家居、AIoT（人工智能物聯網）等新興領域需求激增；另一方面，傳統電視、家電市場增速放緩，疊加全球經濟復蘇乏力、消費者信心疲軟，行業整體承壓。作為中國電子制造業的“老牌巨頭”，TCL的2024年財報數據暴露出隱憂：前三季度總營收為1562.3億元，同比下降5.8%；凈利潤為78.4億元，同比下滑12.3%。

盡管TCL在半導體顯示領域持續加碼，旗下華星光電（CSOT）以24.3%的市占率穩居全球大尺寸液晶面板出貨量首位，但面板行業周期性過剩導致價格持續走低，拖累整體盈利能力。與此同時，TCL智能終端業務（電視、空調、冰箱等）營收同比減少9.7%，毛利率跌破15%，創五年新低。

面對行業變局，TCL試圖通過“技術突圍”打破僵局。2024年，TCL宣布投入200億元研發資金，重點攻堅Mini LED、Micro LED及半導體材料技術，并推出“全場景智慧生活”戰略，加速布局智能家居生態。然而，這些舉措能否扭轉頹勢，仍充滿不確定性。

核心業務失速，TCL的“基本盤”怎么了？

TCL的崛起離不開兩大支柱業務：顯示面板與智能終端。但如今，這兩大板塊均顯疲態。

1.?顯示面板：周期魔咒難破

華星光電是TCL的“利潤奶牛”，但其業績高度依賴面板行業周期。2024年，全球液晶面板產能過剩加劇，55英寸面板價格跌破成本線，導致華星光電凈利潤同比驟降34%。盡管TCL通過布局印刷OLED和8K超高清技術試圖向高端轉型，但三星、LG等韓系廠商已搶占先機，TCL在OLED電視面板市場的份額不足5%。

2.?智能終端：增量不增利

TCL電視全球出貨量雖以12.1%的市占率位列第三，但中低端產品占比超70%，均價僅為三星的60%。價格戰之下，TCL電視業務毛利率從2021年的18.2%下滑至2024年的13.5%。空調、冰箱等白電業務更是在美的、格力、海爾三巨頭擠壓下艱難求生，市占率長期徘徊在5%-8%。

3.?新業務“青黃不接”

TCL近年來大力拓展半導體材料、光伏新能源等賽道，但貢獻有限。2024年上半年，新能源業務營收僅占集團總收入的3.2%，且虧損擴大至9.8億元。而智能家居生態尚處起步階段，缺乏爆款產品，用戶黏性遠低于小米、華為等競爭對手。

老對手圍剿與新勢力沖擊

在內外交困的局面下，TCL正遭遇來自傳統巨頭和新興勢力的雙重夾擊。

其一，京東方的全面壓制

京東方憑借更激進的產能擴張和更低的制造成本，在面板領域全面壓制TCL。2024年，京東方大尺寸面板出貨量達8200萬片，超出TCL華星光電的6300萬片30%；其在LCD領域的資本開支效率（Capex/Revenue）為12.3%，比TCL低4.7個百分點。

京東方還通過與華為、小米等終端品牌深度綁定，構建了從面板到終端的閉環生態。2024年，京東方為華為Mate 60系列供應的LTPO屏幕占比達65%，而TCL僅獲得12%的份額。

其二，海信的彎道超車

海信通過"體育營銷+技術突破"雙輪驅動，在全球家電市場實現彎道超車。2024年，海信電視在歐洲杯贊助效應下，歐洲市場出貨量同比增長37%；其自主研發的ULED X顯示技術，使電視對比度提升至TCL量子點技術的2.3倍。

在新興品類上，海信激光電視2024年營收達48億元，同比增長53%，而TCL同類產品營收僅為12億元，增速僅為21%。

其三，小米的生態鏈碾壓

小米通過"硬件虧本+服務盈利"的模式，徹底顛覆了傳統家電行業的盈利邏輯。2024年，小米電視均價為189美元，比TCL低24%；其智能家電IoT平臺連接設備數達6.65億臺，是TCL的4.7倍。

更可怕的是，小米通過生態鏈企業投資，構建了從面板到整機的完整供應鏈。2024年，小米通過投資華星光電競爭對手惠科顯示，獲得其15%的產能優先采購權，直接削弱了TCL的供應鏈議價能力。

巨頭轉型，路在何方？

TCL的轉型之路，折射出傳統制造業巨頭在智能化與全球化浪潮下的集體困境。其戰略調整的成敗，不僅取決于資源投入的力度，更需直面三大核心矛盾：

1.?聚焦與多元化的博弈

剝離低效業務、聚焦高價值領域看似是短期止血良方，但過度收縮可能導致抗風險能力下降。如何在“砍掉冗余”與“保持規模優勢”之間找到平衡點，考驗管理層的戰略定力。

2.?硬件基因與生態思維的沖突

依賴硬件銷售的模式已觸及天花板，但構建生態需要軟件能力、用戶運營思維等全新基因。TCL能否突破“重資產、輕服務”的路徑依賴，將決定其能否從產品制造商進化為解決方案提供商。

3.?技術投入與商業回報的時差

Micro LED、半導體材料等前沿技術的研發需巨額資金和長期耐心，但資本市場對短期業績的苛求可能迫使企業陷入“投入不足-技術落后-份額流失”的惡性循環。這種“既要當下利潤，又要未來技術”的悖論，恰是傳統巨頭轉型的最大枷鎖。

結語

消費電子行業的競爭，早已超越產品與價格的維度，演變為生態話語權與技術制高點的終極爭奪。對TCL而言，轉型不是選擇題，而是生死狀。

當行業從“增量擴張”轉向“存量廝殺”，僅靠規模與成本優勢難以維系巨頭地位。唯有以“革自己的命”的勇氣，重構價值鏈、重塑核心競爭力，方能在技術顛覆與生態重構的浪潮中站穩腳跟。這場轉型注定伴隨陣痛：短期業績承壓、組織架構動蕩、戰略資源再分配……但歷史證明，敢為破局者，方能成破局者。

留給TCL的時間窗口正在收窄，而真正的考驗在于：當舊時代的紅利消散時，它是否已為新世界的規則做好準備？