來源|野豹財經

在消費升級與健康意識覺醒的雙重驅動下，中國飲料行業迎來了一場顛覆性變革。成立于2016年的元氣森林，憑借“0糖0脂0卡”的精準定位，以現象級爆品氣泡水迅速崛起，成為新消費品牌的標桿企業。

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從籍籍無名到估值超百億美元，元氣森林僅用了五年時間，其成長路徑既展現了新消費品牌的創新基因，也折射出行業變革期的復雜挑戰。

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元氣森林的創新密碼：產品、營銷與供應鏈的“三板斧”

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1. 產品創新：精準捕捉健康消費趨勢?

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元氣森林的成功，本質上是其對消費者需求的敏銳洞察。在中國肥胖率上升與控糖意識覺醒的背景下，傳統含糖飲料的市場份額逐漸萎縮，而代糖技術（如赤蘚糖醇）的成熟為無糖飲料提供了技術支撐。

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元氣森林以“甜味不減、熱量為零”的氣泡水切入市場，打破了消費者對無糖飲料“口感差”的固有認知。此后，公司持續推出燃茶、乳茶、電解質水等產品矩陣，形成覆蓋多場景的健康飲品生態。根據尼爾森報告，2021年元氣森林氣泡水占據國內無糖碳酸飲料市場57%的份額，遠超可口可樂、百事等國際巨頭。

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2. 營銷策略：互聯網基因下的精準觸達?

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元氣森林深諳年輕消費者的媒介習慣，通過“社交媒體種草+綜藝冠名+明星代言”的組合拳構建品牌認知。在小紅書、抖音等平臺，元氣森林通過KOL（關鍵意見領袖）測評和用戶UGC（用戶生成內容）制造話題，將產品與“健康生活方式”綁定。

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此外，其包裝設計采用日系簡約風格，以“気”字LOGO強化辨識度，成功吸引Z世代消費者的眼球。2020年贊助綜藝《我們的樂隊》，通過“氣泡水+音樂”的跨界營銷，實現品牌年輕化形象升級。

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3. 供應鏈突圍：從代工到自建工廠的重資產轉型

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早期依賴代工模式的元氣森林曾面臨產能不足、品控不穩等問題。2019年后，公司斥資55億元在安徽、天津等地建設自有工廠，引入全球領先的灌裝生產線，實現從原料到生產的全鏈路把控。這一戰略不僅提升了產品穩定性，還縮短了新品研發周期（據稱最快可壓縮至3個月），為后續品類擴張奠定基礎。

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隱憂浮現：新消費光環下的多重挑戰

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1. 行業競爭白熱化：巨頭的圍剿與同質化困局

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元氣森林的爆發式增長直接威脅到傳統飲料巨頭的市場份額。可口可樂推出“AH!HA!小宇宙氣泡水”，農夫山泉上線“蘇打氣泡水”，甚至連伊利、蒙牛也跨界入局。

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巨頭們憑借渠道優勢（如農夫山泉擁有超200萬家終端網點）和成本控制能力（可口可樂自產赤蘚糖醇降低原料成本），對元氣森林形成夾擊之勢。與此同時，大量中小品牌模仿元氣森林的包裝設計，導致市場同質化嚴重，消費者忠誠度面臨考驗。

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2. 渠道瓶頸：線下滲透率與經銷商關系的雙重壓力

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盡管元氣森林線上銷售額占比約30%（遠超行業平均的10%），但飲料行業的勝負手仍在線下。傳統飲料巨頭通過“深度分銷”模式掌控便利店、商超等核心渠道，而元氣森林在拓展線下時遭遇“冰柜戰”“貨架戰”等阻擊。

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2021年農夫山泉被曝要求經銷商“二選一”，導致元氣森林部分產品下架。此外，其激進的地推策略（如高額返點）雖短期內拉動銷量，卻也引發經銷商利潤空間壓縮后的合作意愿下降。

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3. 健康爭議：代糖安全性質疑與消費者認知分化

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盡管赤蘚糖醇被普遍認為安全性較高，但關于代糖可能影響腸道菌群、刺激食欲的學術爭議持續發酵。部分消費者開始轉向更天然的飲品（如椰子水、純茶），而“0糖≠健康”的輿論風險可能動搖品牌根基。

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此外，元氣森林曾因宣傳語“0蔗糖”引發誤導性爭議，暴露出新品牌在合規性管理上的經驗不足。

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破局之道：從爆品驅動到生態構建的生死突圍

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面對巨頭圍剿、成本飆升與消費者信任危機的三重絞殺，元氣森林的轉型已非選擇題，而是一場關乎生存的必答題。其戰略核心在于擺脫對單一爆品的路徑依賴，構建覆蓋產品矩陣、全球市場與技術護城河的立體生態。這場突圍戰既需要刀刃向內的革新勇氣，也考驗著企業對行業趨勢的前瞻判斷。

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1. 品類拓展：從氣泡水獨大到場景化矩陣

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元氣森林正試圖將“健康飲品”的定位從氣泡水單一品類，延伸至更廣泛的生活場景。2021年推出的外星人電解質水，瞄準運動后補水場景，通過贊助馬拉松賽事、與Keep等健身平臺合作，在2022年實現銷售額超12億元，成為繼氣泡水之后的第二大單品。

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2023年推出的纖茶系列（玉米須茶、桑葉茶）則切入養生賽道，主打“藥食同源”概念，試圖吸引30歲以上健康意識更強的消費群體。這種“氣泡水+功能飲料+純茶”的組合，本質是通過多場景覆蓋提高用戶生命周期價值，降低因品類老化導致的增長停滯風險。

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但品類擴張的隱患同樣明顯：新品的成功率存在不確定性。以2020年推出的乳茶為例，因宣傳“0蔗糖”引發輿論反噬，最終被迫下架整改。這暴露出企業在跨品類時的經驗短板——乳茶涉及乳制品供應鏈管理，與氣泡水的生產邏輯截然不同。如何平衡創新速度與品控能力，仍是元氣森林的待解難題。

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2. 出海戰略：用全球化稀釋國內市場風險

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在國內市場增長見頂的背景下，元氣森林自2021年起加速出海，目前已進入美國、加拿大、東南亞等40余個國家。其策略具有明顯差異化：在北美主攻華人超市和Costco等大型商超，以“中國質造”的高端形象避開與可口可樂的正面沖突；在東南亞則借助電商平臺Shopee、Lazada實現快速滲透，利用當地對甜味飲料的高接受度打開市場。

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但出海并非坦途。國際巨頭早已構建全球供應鏈網絡，元氣森林在海外仍面臨原料成本高企（如美國赤蘚糖醇價格比國內貴40%）、本土化能力不足（如中東市場對包裝宗教符號敏感）等問題。更關鍵的是，海外擴張需要持續輸血，這可能加劇其本就緊張的現金流壓力。

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3. 技術護城河：從代糖依賴到原料革命?

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為擺脫對赤蘚糖醇的過度依賴，元氣森林正在押注下一代甜味劑技術。2022年其投資數億元成立研究院，重點攻關羅漢果糖、阿洛酮糖等天然甜味劑的工業化量產。其中，羅漢果糖的甜度是蔗糖的300倍且零熱量，但此前因提取成本高昂難以商用。通過與江南大學合作，元氣森林成功將成本降低至600元/公斤，并計劃在2024年推出首款羅漢果甜味氣泡水。

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此外，其研發的“無菌碳酸混比灌裝技術”可將產品保質期延長至18個月，為進軍物流條件欠佳的海外市場提供支撐。技術突圍的代價同樣沉重：近三年其研發投入占比從1.8%攀升至4.5%，但對比農夫山泉的0.5%和可口可樂的2.1%，這種“重研發”模式在快消行業堪稱異類。若技術成果未能及時轉化，高額投入可能成為拖累利潤的隱患。

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新消費品牌穿越周期的兩大法則

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元氣森林的崛起與困局，恰是中國新消費浪潮的縮影。當資本紅利消退、流量成本高企，曾經風光無限的網紅品牌們集體遭遇“增長懸崖”。從元氣森林的轉型實踐中，可以提煉出新消費品牌穿越周期的兩大法則。

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法則一：從“流量掠奪”到“價值鏈深耕”

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早期新消費品牌往往迷信“爆品公式”：小紅書種草+直播間收割+明星代言引爆。但這種模式本質是流量套利——用資本買流量，用流量換估值。當流量成本從2019年的每人次1.5元漲至2023年的6.8元，邊際效益急劇遞減。

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元氣森林的啟示在于，必須將資源投向價值鏈的剛性環節：投資55億建廠掌控供應鏈，研發天然甜味劑突破原料卡脖子，用智能冰柜重構渠道數據鏈。這些“重資產、慢回報”的投入，看似背離互聯網快節奏，實則是構建競爭壁壘的必經之路。

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法則二：從“品類顛覆”到“生態共生”

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新品牌常以“屠龍者”自居，但消費品行業的真相是“沒有永遠的敵人”。2023年元氣森林與農夫山泉達成合作，將其氣泡水放入農夫山泉自動售貨機；同年向三得利開放赤蘚糖醇供應鏈。這種“競合關系”的建立，反映出企業認知的進化：在存量博弈時代，與其在紅海市場廝殺，不如通過資源置換開辟新空間。

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未來消費品行業的競爭，或將演變為“生態圈”之爭——誰能在原料、生產、渠道、數據各環節編織更緊密的協同網絡，誰就能獲得成本與效率的雙重優勢。

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2025年或將成為新消費行業的分水嶺。隨著一級市場融資降溫，大批依賴輸血的企業將面臨生存考驗。對元氣森林而言，其真正的對手不是農夫山泉或可口可樂，而是自身能否完成從“現象級品牌”到“可持續商業體”的蛻變。若能在未來三年實現海外營收占比超30%、新品成功率提升至50%，則有望跳出快消品“十年一輪回”的周期魔咒。

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這場戰役的終局，不僅關乎一家企業的生死，更將驗證中國新消費品牌能否擺脫“流量依附癥”，真正走出一條兼具創新與韌性的成長路徑。