3月17日下午，福州倉山區(qū)的一座酒店內(nèi)，永輝超市召開了決定其未來命運(yùn)的一次臨時(shí)股東大會(huì)。這場(chǎng)會(huì)議不僅涉及董事會(huì)換屆、戰(zhàn)略調(diào)整，更折射出中國(guó)零售業(yè)在電商沖擊與消費(fèi)升級(jí)浪潮下的深層裂變。

從創(chuàng)始人張軒松的堅(jiān)守，到名創(chuàng)優(yōu)品葉國(guó)富的改革野心，再到原CEO李松峰的黯然離場(chǎng)，這場(chǎng)會(huì)議如同一部商戰(zhàn)劇的縮影，揭示了傳統(tǒng)商超在時(shí)代夾縫中求生的掙扎與抉擇。

大家好，我是專注即時(shí)零售領(lǐng)域研究的劉老實(shí)。

2024年9月底，名創(chuàng)優(yōu)品以62.7億元收購永輝29.4%股權(quán)，成為其第一大股東。這場(chǎng)交易標(biāo)志著永輝從一家家族色彩濃厚的本土企業(yè)，轉(zhuǎn)向資本與跨行業(yè)資源整合的新階段。

名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國(guó)富的入局，并非單純的財(cái)務(wù)投資，而是帶著“改造永輝”的野心。其核心策略是引入河南胖東來超市的運(yùn)營(yíng)模式——這一被譽(yù)為“中國(guó)零售業(yè)神話”的區(qū)域品牌，以高員工滿意度、極致服務(wù)與供應(yīng)鏈效率著稱。

2025年初，永輝首批“胖改”的41家門店已完成升級(jí)，主打生鮮品質(zhì)、員工合伙人與透明化成本展示。但真正的重頭戲在3月17日的這場(chǎng)股東大會(huì)上由葉國(guó)富揭曉。

他宣布：2025年計(jì)劃關(guān)閉250-350家虧損門店，調(diào)改200家存量店，目標(biāo)在2026年前完成全部門店調(diào)整。這一激進(jìn)策略的背后，是永輝連續(xù)多年的業(yè)績(jī)承壓——傳統(tǒng)大賣場(chǎng)模式在社區(qū)團(tuán)購與即時(shí)零售等新零售模式的夾擊下，早已舉步維艱。

葉國(guó)富在股東大會(huì)上明確提出，永輝的出路只有一條：成為“全國(guó)性胖東來”。為此，他主導(dǎo)成立改革領(lǐng)導(dǎo)小組，并親自擔(dān)任組長(zhǎng)，推動(dòng)三大變革。

首先是組織變革，即將四級(jí)匯報(bào)架構(gòu)壓縮至三級(jí)，推行扁平化管理，削減冗余層級(jí)； 其次是運(yùn)營(yíng)變革，摒棄傳統(tǒng)“通道費(fèi)”模式（向供應(yīng)商收取上架費(fèi)），轉(zhuǎn)向“商品力”競(jìng)爭(zhēng)，聚焦生鮮、熟食、烘焙與自有品牌四大核心品類； 第三是供應(yīng)鏈變革，推行“裸價(jià)直采”，剔除中間商，強(qiáng)化與頭部供應(yīng)商合作，同時(shí)計(jì)劃3-5年內(nèi)將自有品牌銷售占比提升至40%。

這些舉措直指?jìng)鹘y(tǒng)商超的積弊。例如，永輝此前SKU（庫存單位）高達(dá)數(shù)萬，導(dǎo)致庫存周轉(zhuǎn)效率低下，而新戰(zhàn)略將SKU精簡(jiǎn)至8000-10000支，聚焦高頻剛需商品。此外，門店面積從過去動(dòng)輒上萬平方米收縮至2500-3200平方米，更貼近社區(qū)化、精品化需求。

葉國(guó)富特別強(qiáng)調(diào)“不卷價(jià)格，只拼品質(zhì)”：“未來的零售只有兩種生存方式：要么像拼多多一樣極致低價(jià)，要么像胖東來一樣以特色服務(wù)與品質(zhì)立足。”這一論斷背后，是中國(guó)中產(chǎn)階層壯大帶來的消費(fèi)分化——永輝的目標(biāo)客群鎖定6億-8億“品質(zhì)敏感型”用戶，試圖在低價(jià)電商與高端會(huì)員店之間找到中間地帶。

從本次永輝超市臨時(shí)股東大會(huì)披露的信息，劉老實(shí)認(rèn)為，葉國(guó)富主導(dǎo)的永輝改革與馬斯克推動(dòng)的美國(guó)政府效率部改革存在一定相似性，可視為企業(yè)層面的“低配版”改革實(shí)驗(yàn)。兩者的核心共同點(diǎn)體現(xiàn)在四方面。

首先，結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)與效率導(dǎo)向。葉國(guó)富提出永輝改革需通過組織扁平化（從四級(jí)匯報(bào)縮減至三級(jí)）、供應(yīng)鏈去中間商直采、關(guān)閉低效門店（2025年計(jì)劃關(guān)店250-350家）等措施，聚焦資源優(yōu)化和人效提升。這與馬斯克政府效率部裁撤428個(gè)聯(lián)邦機(jī)構(gòu)至99個(gè)、削減2萬億美元支出的目標(biāo)相似，均強(qiáng)調(diào)通過精簡(jiǎn)架構(gòu)降低冗余成本，提升核心業(yè)務(wù)效率。

其次，變革阻力與利益博弈。永輝改革遭遇內(nèi)部阻力，如董事張軒寧對(duì)CEO安排缺失的公開反對(duì)，反映出組織內(nèi)部權(quán)力平衡的挑戰(zhàn)；而馬斯克的聯(lián)邦機(jī)構(gòu)裁撤計(jì)劃則遭到民主黨議員批評(píng)，被指責(zé)為“削弱公共服務(wù)”甚至“討好中國(guó)”，凸顯政治利益集團(tuán)的博弈。兩者均需在既得利益者與改革目標(biāo)間尋求平衡。

第三，理念輸出與模式創(chuàng)新。葉國(guó)富更為推崇“胖東來模式”，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)服務(wù)、員工合伙人與供應(yīng)鏈透明化，試圖重塑永輝的零售定位；馬斯克則試圖將私營(yíng)企業(yè)的高效邏輯（如AI技術(shù)應(yīng)用）植入政府治理，探索行政流程的科技化轉(zhuǎn)型。盡管領(lǐng)域不同，但均依賴外部經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)內(nèi)部革新。

第四，階段性目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)并存。永輝以“2025年減虧”為短期目標(biāo)，通過“三提兩降”策略（提人效、業(yè)績(jī)、毛利，降成本與費(fèi)用）逐步推進(jìn)；馬斯克則為政府效率部設(shè)定2026年7月解散的期限，試圖通過限時(shí)改革倒逼效率提升。兩者均設(shè)定明確時(shí)間表，但大規(guī)模調(diào)整可能引發(fā)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，例如永輝門店調(diào)改的供應(yīng)鏈適配問題，或美國(guó)政府公共服務(wù)縮水的社會(huì)爭(zhēng)議。

總之，無論是葉國(guó)富，還是馬斯克的舉措均圍繞“效率優(yōu)先”展開，試圖打破傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)慣性。

當(dāng)然，改革并非一帆風(fēng)順。正如上面提到的，董事會(huì)表決中，永輝創(chuàng)始人張軒寧對(duì)成立改革領(lǐng)導(dǎo)小組投下唯一反對(duì)票。他在反對(duì)聲明中直言：“公司正處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型收獲期，此時(shí)激進(jìn)調(diào)整可能破壞戰(zhàn)略連貫性。”

張軒寧的擔(dān)憂不無道理——原CEO李松峰主導(dǎo)的數(shù)字化改革曾讓永輝在線上線下一體化中取得進(jìn)展，但其本人卻在此次股東大會(huì)上意外落選董事，徹底出局。

這一人事變動(dòng)暴露了永輝內(nèi)部的兩派分歧： ，其中以葉國(guó)富、張軒松為代表的改革派，主張壯士斷腕，通過關(guān)店與模式轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)短期減虧； 而以張軒寧、李松峰為代表的漸進(jìn)派，則認(rèn)為應(yīng)延續(xù)既有戰(zhàn)略，避免機(jī)會(huì)主義式折騰。

張軒寧的反對(duì)票雖未阻擋改革領(lǐng)導(dǎo)小組的成立，卻為永輝的未來埋下不確定性。若改革效果不及預(yù)期，內(nèi)部矛盾可能進(jìn)一步激化。

永輝的轉(zhuǎn)型是中國(guó)零售業(yè)劇變的縮影。據(jù)葉國(guó)富分析，中國(guó)商超市場(chǎng)高度分散，大量中小門店效率低下，未來必將走向整合，“最終可能只剩1-2家全國(guó)性龍頭”。這一判斷與行業(yè)趨勢(shì)吻合：2024年以來，沃爾瑪中國(guó)區(qū)關(guān)店超30家，家樂福中國(guó)即將實(shí)現(xiàn)門店清零，區(qū)域品牌如步步高、人人樂同樣深陷虧損。

然而，永輝的“胖東來化”面臨兩大挑戰(zhàn)：

首先是模式復(fù)制難題，胖東來的成功根植于許昌、新鄉(xiāng)等四五線城市，其“高薪激勵(lì)+家族式管理”能否適配永輝的全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)，且胖東來目前也不過十余家門店，而永輝短期內(nèi)就想實(shí)現(xiàn)超過200家門店的調(diào)改，這種為調(diào)改而調(diào)改的策略能否持久有效，也是永輝不得不思考的問題。

第二是供應(yīng)鏈壁壘，胖東來自有品牌占比超30%，而永輝目前僅5%-15%，短期內(nèi)追趕需巨額投入，且還應(yīng)解決消費(fèi)者是否接受的問題，畢竟對(duì)于胖改店而言，現(xiàn)在消費(fèi)者認(rèn)得還是胖東來三個(gè)字。

此外，葉國(guó)富宣稱“名創(chuàng)優(yōu)品商品不進(jìn)永輝賣場(chǎng)”，兩者協(xié)同僅限于供應(yīng)鏈與自有品牌開發(fā)。這種若即若離的關(guān)系，能否真正釋放合作紅利，仍需觀察。

可以說，永輝2025年這次股東大會(huì)，既是新舊管理層的權(quán)力更迭，也是傳統(tǒng)零售業(yè)向品質(zhì)化、精細(xì)化轉(zhuǎn)型的里程碑。而葉國(guó)富的激進(jìn)改革如同一場(chǎng)豪賭——若成功，永輝或能蛻變?yōu)椤爸袊?guó)版Trader Joe's”（美國(guó)精品超市品牌）；若失敗，則可能成為商超整合浪潮下的又一犧牲品。

值得注意的是，張軒松在股東大會(huì)上坦言：“永輝目前是一家沒有實(shí)際控制人的公司。” 這句話暗含深意：當(dāng)資本、創(chuàng)始人、職業(yè)經(jīng)理人多方角力時(shí)，戰(zhàn)略定力將成為決定生死的關(guān)鍵。對(duì)于這家曾經(jīng)的中國(guó)超市之王而言，留給它的時(shí)間或許已不多了。