來源|丁祖昱評樓市

物業管理行業正在進入新常態，增收不增利、應收賬款、資產減值等問題持續發酵，物企經營業績備受考驗。

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2024年上半年，65家上市物企平均凈利潤同比下降3成，利潤增速超過營收增速的企業不足10家。

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物企投拓難度不斷加大，優質物業項目投拓競爭愈加激烈。

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與此同時，各類甲方要求愈加嚴苛，新勢力崛起，如“大開發”轉向“大運營”時代，城投、建工系企業加快向“后”布局。

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在這樣的市場背景下，物企還有哪些新出路？

從剛剛過去的上市物企中報季來看，2024年上半年，增收不增利、應收賬款、資產減值等問題持續發酵。

上半年，已披露中期業績的65家上市物企平均凈利潤為1.4億元，同比下降29.9%，平均凈利率下降3.1個百分點至6.3%。其中，凈利潤增速超過營收增速的企業僅有9家，利潤虧損或下滑的企業則多達37家，較2023年末增加4家。不增利的情況仍在蔓延。

2024年上半年，上市物企的平均資產減值損失達到1.4億元，相較于去年同期的0.5億元，增幅高達153.7%。個別企業大額計提仍是利潤虧損的主因。

現金及現金等價物方面，2024年上半年，65家上市物企現金及現金等價物均值為17.4億元，同比下降6%，近6成企業現金及現金等價物出現下滑。

同時需要注意的是應收賬款增速首次低于營收增速，12家企業應收賬款金額超過營收。2024年上半年，62家上市物企應收賬款均值為17.8億元，同比增長3.6%，增速較去年同期下降17.2個百分點，應收賬款增速首次低于營收增速，但企業應收賬款壓力依然較大。包括德信服務、宋都服務、榮萬家在內的12家物企應收賬款高于營業收入，碧桂園服務的應收賬款高達237.8億元，占營業收入的比例達113%。

2024年上半年，許多企業主動減少了與關聯方的交易，以此來抑制應收賬款的增長速度。但部分企業的關聯方應收賬款占比仍處于較高水平，如合景悠活和建業新生活的占比均超50%，雅生活服務和萬物云的占比同樣達到40%以上。

隨著關聯方應收賬款計提風險的上升，動輒數億乃至數十億元的車位按金開始對企業現金流構成影響。2024年上半年，部分企業的預付款項、按金及其他應收款項占應收賬款及票據的比例依然偏高，如世茂服務和綠城服務這一比例均在50%附近。

1、C端市場：增量萎縮，“限價潮”下價格突破變難

2023年，百城商品住宅供應面積低至2.6億平方米，較2020年高點的5.9億平方米下跌56%；銷售面積低至2.9億平方米，較2021年高點的5.2億平方米下跌43%。2024年上半年，百城商品住宅供應及銷售面積分別為0.9億平方米和1.0億平方米，同比分別下降34%和39%。

2023年以來，廣州、青島、重慶等多城相繼公示物業服務收費標準，政府指導價連續多年保持不變。如廣州，住宅一級前期物業服務收費最高不超過2.8元/平方米·月，連續13年保持不變。又如重慶，前期物業服務收費最高1.9元/平方米·月，政府指導價同樣連續8年未變。

2、C端市場：存量高端市場小，老舊小區難，余下六成競爭激烈

存量住宅市場可以分為高端、中端和老舊項目三類，基于物業費、樓齡、規模等指標交叉統計，不難發現高端市場規模小，占比不足5%；老舊小區占比在35%左右，但普遍存在設施設備老舊等多種問題，物業運營服務難度較大；剩余六成的中端市場投拓競爭激烈，可謂是“紅海區”。

據克而瑞物管《2024年住宅物業服務滿意度調研問卷》數據顯示，中端項目中，認為物業費不合理的業主占比多達44.2%，明顯高于高端、老舊項目認為物業費不合理的業主所占比重，說明中端項目物業費降價風險高。

物企投拓策略基本趨同，拓展重心聚焦中端項目，致使中端項目投拓競爭愈加激烈。2023年，上市物企新拓存量住宅物業費主要集中在2-4元/平方米·月的區間范圍，如保利物業2023年拓展存量住宅平均物業費3元/平方米·月。

3、B端市場：甲方企業預算收緊、賬期拉長、監管趨嚴、分包增多。

據克而瑞物管《2024年企業行政生態分析報告》顯示，近5成企業預算下降，降幅10%-30%不等，賬期則由3個月拉長至10個月。

招標要求細化，企業監管趨嚴。首先，需求前置，邀標書細化。以某文體中心餐飲服務為例，邀標書具體涉及服務人員要求、飯菜出品時間、質檢等。其次，建立COE團隊監管供應商，如華為行政專業COE能力中心建立專業標準、基線、制度和流程。

企業分包比例不斷上升，2024年企業分包比例升至70.0%，較2023年增長7.9個百分點。

4、G端市場：預算降低、低價競爭、賬期拉長、結算嚴苛。

首先，政府預算下降。2018-2022年，服務類政府采購金額占比由3.54%緩步下行至2.77%，凈減少0.77個百分點。

其次，低價競爭或將加劇。2024年5月，財政部印發《物業管理服務政府采購需求標準（辦公場所類）（試行）》，將對《政府采購貨物和服務招標投標管理辦法》形成良好的補充，預示著未來政策導向或將傾向于鼓勵采用低價評標法，政府公建物業競標或將更為激烈。

最后，賬期拉長、結算嚴苛。G端業務賬期普遍從3個月拉長至10個月，結算金額不允許或者只允許小幅高于政府預算。

在“大開發”向“大運營”轉變的時代背景下，城市投資企業和建筑施工企業作為一股新勢力正在加速向后端布局。目前，這些企業在住宅、商業辦公、產業園區和公共建筑等多個領域都面臨著相似的挑戰：新建房屋面積顯著減少，增量市場空間受到壓縮；商辦項目開發受到更嚴格的監管；產業園區空置率持續上升；大型物業的需求降低；基礎設施建設和交通設施建設趨于穩定，導致前端開發和建設業務規模縮減。面對這些挑戰，企業正在積極尋求轉型路徑，加快向運營及服務領域的布局。

在轉型過程中，企業通常會采取兩種策略：一是定位為綜合的運營服務商；二是延伸多元化的業務。例如，中國建筑集團（從一局到八局）正逐步將投資部門轉向運營；中國交通建設集團則提供涵蓋交通基礎設施規劃、投資、建設和運營的一體化服務；而中國鐵路集團則定位為城市建設和投資運營服務提供商。

在多元化的新業務延伸方面，除了傳統的物業管理之外，這些企業還涉足了公共建筑智能化運維、節能減排管理服務、道路與橋梁維護保養等多個領域。

需要注意的是，在國資改革提質增效背景下，國資改革整合潮來襲，各領域更多后勤物業集團也即將成為另一股新勢力。

1、升維能力

針對市場困境，企業還是要從自身出發，著力打造新質服務力，提升對客服務體驗，主要涉及以下三方面內容：

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首先，各業態服務標準構建，夯實服務能力。如萬科物業發布行業首份《社區兒童物業服務手冊》，建立了“關愛成長·萬物童行”兒童服務體系，進一步完善社區兒童服務標準。又如龍湖智創生活迭代升級《非住業態服務標準白皮書》，進一步優化服務流程，指導全國項目服務標準的高質量落地。

其次，儲備高緯度能力，延伸FM等服務。如保利物業升級傳統IFM服務，在商辦服務領域推出“超級快充模式”服務體系，為企業提供生產、經營、辦公、生活等全鏈條的連續性保障，讓客戶更好地聚焦主責主業，提升生產效率及管理效能。又如招商積余在專業能力延伸至設施管理、資產服務、增值服務等不同領域，在不同領域下設立各類型專業公司專門承接業務，實現了專業分工明確，產業鏈條全面覆蓋。

從國外典型物企服務能力延伸來看，愛瑪客、東急不動產、西科姆等企業均通過服務延伸構建了護城河。如愛瑪客從團餐延伸至FM，2022財年團餐及設施管理收入達136.9億美元，東急不動產業務延伸至不動產全周期，地產中介業務位列日本第二位，西科姆則延伸至安防全鏈條，2023年營收達12273億日元，凈利率為8.9%。

最后，組織能力提升，COE團隊建設。如中海物業通過文化融合、戰略保障、建章立制、組建團隊、再造流程、聯動實施七大方面打造COE團隊。又如萬物梁行在超高層服務業態中，針對設備維護復雜、人流大等特點，成立行業內首個超高層專委會COE團隊，成員均擁有10年以上相關運營管理經驗。

2、樹立標桿

標桿項目是展示企業服務力的最佳載體，也是企業品牌宣傳的放大器。因此，物企應持續創建標桿項目，并系統性地構建標桿體系。

一方面，標桿維度更加細化，打造非住標桿。如中建八局、融創服務等物企在亞運場館服務過程中協助城市政府合力打造城市名片，獲得了政府部門的一致好評。

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另一方面，標桿建設更加系統化、體系化。如保利物業建立了標桿項目驗收體系，覆蓋住宅、商辦、公共服務三大業務領域，針對不同業態的特點，設定了相應的評估指標，以便在眾多管理項目中甄選出標桿項目，系統化、體系化地推進標桿項目建設和管理。

3、品牌發聲

為了更好地展示企業品牌形象，品牌發聲需要加強正面宣傳及輿情管理，主要涉及以下三方面內容：

其一，有感化服務，創新傳播形式。如在公示欄、微信朋友圈公示物業服務內容和成效，包括項目改造前后的對比效果圖等，讓業主直觀感受到優質物業服務所帶來的實際價值。

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其二，有效輿情管理。如2024年“3·15”期間，保利物業再次開展“歡迎來找事兒2.0”活動，歷經一個多月的時間，在全國住宅社區共計煥新11318項，一階段煥新承諾完成率達94%，真正做到有倡導、有行動、有反饋。

其三，打造品牌主體“同心圓”，人人都是品牌官。除了企業品牌中心作為最核心的品牌主體之外，還需引導企業員工積極參與品牌隊伍建設，將那些有潛能的員工塑造成為品牌標兵，并對品牌標兵提供專業培訓賦能。與此同時，項目層面可以開展創新類服務、社群活動，以便提升業主粘性，并在活動過程中發現高級業主，引導其加入企業宣傳矩陣。

4、構建信任

信任是化解業主與企業之間矛盾的核心，企業可以通過服務陽光化、可視化等措施，與業主構建緊密的信任關系。

一方面，服務內容可視化、陽光化增加信任。如定期發布物業服務報告，確保服務過程和結果的透明性，并公開財務管理情況，增強財務透明性。又如推進物業服務的有聲化、可視化，即通過音視頻等形式讓業主更加清晰地了解物業服務的內容和效果。

另一方面，建立陽光評價準則。如長城物業積極探索陽光物管模式，聯合克而瑞物管發布《陽光社區評價準則白皮書》，通過財務陽光、服務陽光、共建陽光等核心舉措，增強企業與業主之間的信任關系。

物業管理行業正在發生重大轉變，這既是危機，也是轉機。

針對市場變革，企業需要向更專業、先進的服務業企業靠攏，行業也需要更加規范、公開透明。

對企業來說，還需在能力升維、標桿打造、品牌發聲、信任構建等方面持續改進，提升核心競爭力，助推行業高質量發展。