最近一年多來，咖啡市場的價格競爭堪稱白熱化，瑞幸、庫迪這同門師兄弟的同門德比已經(jīng)逐漸蔓延到了整個市場，在這樣的情況下，最近這場大戰(zhàn)似乎又有升級的跡象，這邊廂瑞幸將燕麥拿鐵降到了九塊九價位，那邊廂庫迪宣稱要打持久戰(zhàn)，讓人不禁想問這場咖啡價格大戰(zhàn)到底會打多久？

一、瑞幸燕麥拿鐵九塊九，庫迪準(zhǔn)備持久戰(zhàn)

據(jù)21世紀(jì)經(jīng)濟報道的消息，作為國內(nèi)咖啡界的“網(wǎng)紅”品類之一，這幾年燕麥拿鐵憑借獨特的口感與特色，受到國內(nèi)越來越多的年輕消費者青睞。燕麥奶+咖啡的各種創(chuàng)意組合，也因此流行起來。

隨著市場接受度的不斷擴大，在國內(nèi)很多連鎖咖啡品牌和精品咖啡館，燕麥奶系列咖啡早就從“隱藏菜單”躋身各家菜單標(biāo)配。今年5.20前后，國內(nèi)多家咖啡連鎖品牌都上架了燕麥奶系列咖啡新品。不過，由于原料成本、品牌溢價等因素的影響，市面上的燕麥拿鐵售價，普遍不低于20元，然而瑞幸一出手就把燕麥拿鐵的價位拉到了9.9。

這一次，瑞幸直接把燕麥拿鐵帶到9.9元時代，一下子擊穿全行業(yè)底價，高調(diào)的“入局”方式，也讓瑞幸燕麥拿鐵迅速吸引了消費者的廣泛關(guān)注，在咖啡業(yè)同行中引發(fā)不小的震動。

無獨有偶，在這方面庫迪的舉動也相當(dāng)明顯，據(jù)中國經(jīng)濟時報的報道，庫迪咖啡首席策略官李穎波表示，公司做好了“全場9.9元促銷”三年的準(zhǔn)備。公司旨在通過對客戶端和聯(lián)營商的雙向補貼，一方面，培育中國的咖啡消費市場，另一方面讓聯(lián)營商有一個合理的回報。

作為咖啡市場的“鯰魚”，價格戰(zhàn)成為庫迪咖啡破局的關(guān)鍵。短短2年多時間,庫迪咖啡通過平價咖啡打開市場，一舉改寫咖啡行業(yè)競爭格局，門店規(guī)模迅速擴張，截至2024年2月全球門店數(shù)量達(dá)到7000家，在中國市場排名第三，僅次于瑞幸和星巴克。

對于庫迪咖啡而言，價格戰(zhàn)的市場空間仍然存在。國金證券近期發(fā)布的一份研報顯示，門店咖啡價格與全國青年消費者收入水平的匹配程度，是影響中國咖啡需求天花板的關(guān)鍵。目前中國咖啡店整體價格居于全球中上游水平，考慮到原料供應(yīng)和國際各國一樣高度依賴進口，且租賃和人力成本相對發(fā)達(dá)國家更低，該價格水平并不合理。在咖啡供給業(yè)態(tài)的持續(xù)推動下，咖啡價格將回歸合理水平。

不僅是庫迪、瑞幸，Tims、挪瓦咖啡等品牌也紛紛跟進9.9元活動。雖然頭部品牌星巴克不參與9.9元活動，但也開始發(fā)放“滿70元減15元”“55.9三杯”等優(yōu)惠券，維持單量。

二、咖啡價格戰(zhàn)到底會打多久？

隨著國內(nèi)咖啡市場的競爭加劇，各大咖啡品牌紛紛亮出自己的殺手锏，試圖在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地。其中，瑞幸咖啡的燕麥拿鐵九塊九的促銷活動以及庫迪咖啡準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)的策略，無疑成為了近期市場關(guān)注的焦點。這場咖啡的價格戰(zhàn)到底該怎么看？我們該如何分析？

首先，咖啡價格戰(zhàn)已經(jīng)不是簡單無腦的價格競賽。回顧價格戰(zhàn)的歷程我們就可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前的價格戰(zhàn)其實已經(jīng)持續(xù)了一年多的時間，這一年多的時間眾多企業(yè)下場，也有不少企業(yè)退出，作為最核心的兩大巨頭瑞幸和庫迪的對抗也已經(jīng)不是去年那種火藥味十足的針尖對麥芒的對抗了。當(dāng)前的咖啡價格戰(zhàn)已非昔日可比，它已從簡單的低價競爭演變?yōu)楦鼮閺?fù)雜多變的策略博弈。

庫迪咖啡作為這場價格戰(zhàn)的“始作俑者”，他對于價格戰(zhàn)的堅持無疑是非常明顯的，不僅是還在堅持價格戰(zhàn)，而且還不斷放出狠話來表示要把價格戰(zhàn)拖成持久戰(zhàn)，這種策略無疑是不惜代價去搶占市場份額，庫迪的想法其實也很簡單，通過持續(xù)的低價策略，試圖在消費者心中建立“高性價比”的品牌形象，即便面臨財務(wù)壓力，仍表現(xiàn)出持久戰(zhàn)的決心。

相比之下，瑞幸采用的“車輪戰(zhàn)”策略則更加靈活和多變。通過每隔一段時間拉一兩個單品加入價格戰(zhàn)，再把別的品類漲價，瑞幸不僅成功吸引了消費者的眼球，也創(chuàng)造了一種促銷的氛圍。這種策略有助于瑞幸在保持品牌形象的同時，通過不同品類的價格調(diào)整來優(yōu)化產(chǎn)品組合，提高整體盈利能力。此外，瑞幸還可以通過數(shù)據(jù)分析等手段，精準(zhǔn)把握消費者需求和市場變化，靈活調(diào)整策略，保持競爭優(yōu)勢。

也就是說庫迪的玩法是死磕價格，讓價格成為一種用戶心智，從而構(gòu)建起庫迪就是便宜好喝的心理預(yù)期，而瑞幸則是車輪下場，讓自己既有了利潤也有一定的價格戰(zhàn)的好處。

其次，價格戰(zhàn)的核心矛盾還是在于對利潤能否堅持。價格戰(zhàn)確實是一種有效的市場策略，但往往伴隨著高風(fēng)險和低利潤。對于咖啡企業(yè)而言，價格戰(zhàn)可能帶來的挑戰(zhàn)尤為明顯。咖啡企業(yè)通常面臨著原材料成本、門店租金、員工薪酬等多方面的成本壓力。在價格戰(zhàn)的環(huán)境下，企業(yè)為了保持競爭力，可能不得不降低售價，這就會進一步壓縮利潤空間。如果企業(yè)沒有足夠的規(guī)模和效率優(yōu)勢來降低成本，就可能會陷入虧損的境地。

為了維持低價策略，咖啡企業(yè)需要不斷強化自己的供應(yīng)鏈控制和門店員工管理。這包括與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，確保原材料的質(zhì)量和價格穩(wěn)定；同時，還需要通過有效的培訓(xùn)和管理，提高員工的服務(wù)質(zhì)量和效率。這些都需要企業(yè)投入大量的人力、物力和財力，對于企業(yè)的管理要求非常高。

然而，即使企業(yè)采取了上述措施，仍然難以完全避免管理失誤的風(fēng)險。一旦管理出現(xiàn)漏洞，就可能會被競爭對手利用，進一步壓縮利潤空間，甚至被擊穿價格底線。這種風(fēng)險對于咖啡企業(yè)來說是巨大的，因為一旦價格底線被擊穿，企業(yè)就可能面臨市場份額下降、品牌形象受損等嚴(yán)重后果，這就是之前敢于硬剛庫迪的瑞幸也迫不得已冒著被消費者吐槽的代價削減價格戰(zhàn)的參戰(zhàn)品類。

第三，咖啡企業(yè)其實已經(jīng)陷入了囚徒困境。當(dāng)價格戰(zhàn)進行到一定的階段，企業(yè)往往會發(fā)現(xiàn)自己正處于一個微妙的十字路口，這不僅僅關(guān)乎短期內(nèi)的利潤得失，更涉及到企業(yè)的長期戰(zhàn)略和市場定位。在這個節(jié)點上，許多咖啡企業(yè)都陷入了經(jīng)濟學(xué)博弈論中著名的“囚徒困境”。

“囚徒困境”是一個描述兩個被逮捕的囚徒之間因缺乏信息溝通而導(dǎo)致的非合作博弈的經(jīng)典例子。在咖啡行業(yè)的競爭中，這一理論同樣適用。當(dāng)企業(yè)面臨是否繼續(xù)打價格戰(zhàn)的選擇時，它們往往會發(fā)現(xiàn)，無論對手如何選擇，自己似乎都沒有太好的出路。

如果選擇堅持價格戰(zhàn)，雖然可以在短期內(nèi)通過降低價格吸引消費者，但這也意味著需要犧牲一定的利潤空間。長期下來，這種價格戰(zhàn)可能會導(dǎo)致企業(yè)的運營成本上升，利潤下滑，甚至可能引發(fā)資金鏈斷裂的風(fēng)險。特別是在當(dāng)前經(jīng)濟形勢復(fù)雜多變的背景下，這種風(fēng)險更是被進一步放大。

然而，如果不堅持價格戰(zhàn)，企業(yè)又面臨著被競爭對手搶占市場份額的風(fēng)險。在咖啡市場這個高度競爭的領(lǐng)域中，消費者往往對價格敏感，一旦有企業(yè)降低價格，很容易吸引大量消費者轉(zhuǎn)向購買。尤其在消費者對價格敏感的當(dāng)下，任何價格的回調(diào)都可能引起消費習(xí)慣的改變，從而被競爭對手趁虛而入。

第四，價格戰(zhàn)雖然還在繼續(xù)但咬牙堅持的問題正在快速增加。任何一個產(chǎn)業(yè)的長期生存與發(fā)展都離不開利潤的支持。利潤不僅是企業(yè)持續(xù)運營、擴大再生產(chǎn)的基礎(chǔ)，更是企業(yè)創(chuàng)新、提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的重要資金來源。在咖啡市場中，如果企業(yè)一味追求低價競爭，很可能導(dǎo)致成本壓縮、產(chǎn)品質(zhì)量下降，從而損害消費者的利益，降低消費者的忠誠度。

雖然互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中存在“先燒錢再漲價”的玩法，即企業(yè)通過大量投資、補貼等方式迅速占領(lǐng)市場，待市場地位穩(wěn)固后再逐步提高價格。但這種模式在咖啡市場中卻難以行得通。因為咖啡作為消費品，其需求彈性相對較小，消費者對價格的敏感度較高。一旦企業(yè)漲價，很容易失去市場份額，甚至被競爭對手趁機搶占。

因此，咖啡價格戰(zhàn)雖在短期內(nèi)能迅速吸引消費者注意，但從長遠(yuǎn)看，企業(yè)需考慮可持續(xù)發(fā)展路徑，逐步減少對價格戰(zhàn)的依賴，轉(zhuǎn)向以品質(zhì)、服務(wù)和品牌為核心競爭力的健康增長模式。價格戰(zhàn)的盡頭，將是回歸商業(yè)本質(zhì)的理性競爭，以及對行業(yè)生態(tài)的共同維護，只有長久的發(fā)展才能真正有利。