作者/十里? 來源/靈獸

“中傷”的便利店

7月中旬，四川省達(dá)州市達(dá)川區(qū)的一家便利店內(nèi)，老板林峰一邊看守店內(nèi)監(jiān)控，一邊在微信群內(nèi)聊天。

這是個200人的大群，群友們是他的同行，都是便利店、超市的老板。此時(shí)，大家正在激烈討論的是如何應(yīng)對周邊零食店的競爭，有人主張通過長期競爭消耗對手；有人則想“打不過就加入”，而被動的一些只能選擇關(guān)店。

林峰的便利店坐落于達(dá)川區(qū)下面的縣城十字路口，穩(wěn)定地經(jīng)營了近十年。

不幸的是，最近三個月，其他三個路口都已被不同的零食店“占領(lǐng)”。同時(shí)，更深入的街邊也頻頻出現(xiàn)新的零食店品牌。

“自街邊這些零食店開業(yè)以來，便利店的日間生意一落千丈。從早上七點(diǎn)到晚上十點(diǎn)，只能賣出幾百元的商品，只有在零食店晚上十點(diǎn)關(guān)門后，才能有些營業(yè)額。”林峰向《靈獸》透露。

如今，一天的營業(yè)額也就2000元，其中60%是香煙，在成本方面，房租每月就高達(dá)8000元，水電費(fèi)需要1500元，還有800元的管理費(fèi)，銷售額比過去下降了三分之一。

林峰的遭遇只是冰山一角。

以零食很忙、零食有鳴、趙一鳴零食等為代表的一類細(xì)分專營門店，在過去幾個月以肉眼可見的速度“狂奔”：一邊，是融資重大利好；另一邊，是門店數(shù)量及拓店速度實(shí)現(xiàn)跑馬圈地。

在資本的推動下，零食店猶如野火燎原，雖然短時(shí)間內(nèi)尚未出現(xiàn)生死之戰(zhàn)，但其在無休止的競爭中，已對其他零售業(yè)態(tài)產(chǎn)生重大沖擊。這場激戰(zhàn)中被影響最大的，正是傳統(tǒng)便利店——這些隱匿于城市深處的毛細(xì)血管。

由于上述量販零食店多扎根區(qū)域市場，比如，零食很忙主攻湖南，趙一鳴零食深耕江西，零食有鳴長居四川，而剛好這些區(qū)域也是傳統(tǒng)便利店最為密集、活躍的區(qū)域。這樣一來，無形的競爭壓力讓這些傳統(tǒng)便利店陷入困境。

然而，量販?zhǔn)搅闶车甑谋l(fā)并非偶然。

表面上看，它和此前火爆的折扣店有相似之處，能解決品牌商、經(jīng)銷商的庫存難題，也為消費(fèi)者提供低價(jià)的商品。其底層邏輯更得歸功于經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“口紅效應(yīng)”，即在經(jīng)濟(jì)形勢不佳的時(shí)候，消費(fèi)者更傾向于購買價(jià)格低廉的商品。

以零食店的經(jīng)營策略為例，首要的策略就是低價(jià)吸引顧客。門店以遠(yuǎn)低于市場價(jià)7折的價(jià)格銷售大牌酒水飲料，比如紅牛只要4.5元，怡寶和農(nóng)夫只要1元多，薯片只要3.5元，用低價(jià)策略吸引大批顧客的目光。

“而且零食店的選址都距離周邊的便利店很近，有可能就在馬路對面或隔壁。”林峰的群里有人吐槽。酒水、飲料本就是快銷品中的快銷品，而消費(fèi)者對其零售價(jià)格都有基本的認(rèn)識，所以貼身肉搏的零食店對傳統(tǒng)便利店造成實(shí)質(zhì)性的威脅。

低價(jià)商品的作用，畢竟只是引流，量販?zhǔn)搅闶车暾嬲睦麧檨碓矗瑢?shí)際上是“白牌”商品，也就是，散稱零食和小廠商生產(chǎn)的無牌零食，或是零食集合店自己貼牌的產(chǎn)品。這些商品的毛利率普遍在30%以上，為零食集合店的利潤提供極大的空間。

正因?yàn)榱控準(zhǔn)搅闶车赀@一系列簡單卻粗暴的經(jīng)營策略，使附近的便利店感到無法應(yīng)對，生意大幅度下滑，客流和營收都受到嚴(yán)重影響。

“目前，只有賣煙才能支撐便利店的生計(jì)，保證房租等成本。”林峰表示。

“牽連”經(jīng)銷商

量販?zhǔn)搅闶车暌缘蛢r(jià)吸引客流，間接在市場中構(gòu)建出新的價(jià)格參照體系，對傳統(tǒng)零售業(yè)的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止在表面可見的部分。它的影響如同一顆石頭落入湖中，表面的漣漪僅僅是沖擊的開始，更深處的水流也因此產(chǎn)生“震動”。

“客流變少了，業(yè)務(wù)員（經(jīng)銷商）倒是比以前來的更勤了。”林峰稱，每次都掃視店內(nèi)好幾圈，觀察商品的售賣情況，由于動銷慢，很多商品賣不動，但是也無法從經(jīng)銷商手里拿到更優(yōu)惠的價(jià)格。

不僅如此，一位快消品供貨商也向《靈獸》表示，如果周圍有幾家零食店，那么，不管是大型超市，還是便利店，零食品類的進(jìn)貨量都會降低4成左右，門店的出貨量變少，自然利潤點(diǎn)下降，生意明顯變差。

經(jīng)銷商——這些在為城市毛細(xì)血管末端供貨的重要環(huán)節(jié)，同樣在這場影響的傳遞鏈上，其體系被量販?zhǔn)搅闶车隂_亂。

在以往，品牌商或者廠商生產(chǎn)的零食要鋪貨到線下零售終端，一般需要經(jīng)歷冗長的鏈條，包括代理商、經(jīng)銷商、零售商等多個中間環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)自然都要賺取一部分利潤。

如果線下的零售商比較強(qiáng)勢的話，像一些大型的商超，廠家要將零食擺放在顯眼的位置，零售商還會向廠家收取進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)、店慶費(fèi)、促銷費(fèi)等名目繁多的費(fèi)用，這也是大賣場陷入困境的原因之一，而當(dāng)費(fèi)用重重疊加后，零食到消費(fèi)者手中較成本價(jià)就提升了許多。

上述經(jīng)銷商告訴《靈獸》，以他負(fù)責(zé)的飲料品牌為例，去年的銷售額為2億元，產(chǎn)品主要通過層層經(jīng)銷商渠道觸及線下商超、夫妻店等。

然而，量販零食店的出現(xiàn)直接爭奪零售業(yè)態(tài)在零食品類上的市場份額，并直接與品牌廠商或者更上游的代理商對接，從而繞開中間環(huán)節(jié)。

據(jù)上述經(jīng)銷商介紹，本來所在的公司是一級經(jīng)銷商（不區(qū)分省會、地級市等），統(tǒng)一出廠價(jià)，而零食店的操作則跳過這些環(huán)節(jié)，選擇省會地區(qū)的經(jīng)銷商，甚至品牌直接合作，“省會物流服務(wù)更方便，在出廠價(jià)基礎(chǔ)上，平臺再給補(bǔ)貼，價(jià)格就很實(shí)惠。”

隨著零食集合店規(guī)模的擴(kuò)大，議價(jià)能力不斷提升，進(jìn)而能夠從廠家拿到更加優(yōu)惠的出廠價(jià)格，壓低零食的成本和零售價(jià)。

目前，很多品牌將零食店視為重要的銷售渠道，并為其定制產(chǎn)品。在這種情況下，傳統(tǒng)經(jīng)銷商在零售業(yè)態(tài)中的話語權(quán)越來越小。

一位零售行業(yè)專家告訴《靈獸》，盡管量販零食店與經(jīng)銷商在渠道上處于并列關(guān)系，兩者之間難免存在競爭，但實(shí)際情況并非如此悲觀。

由于零食品類SKU的總量繁多，零食店仍需在某些品類上與經(jīng)銷商合作，甚至還要借助經(jīng)銷商進(jìn)行部分選品的工作，這表明經(jīng)銷商在商品和品牌推廣中還有重要的作用。

事實(shí)上，從不少快消品的年報(bào)顯示，經(jīng)銷商為渠道觸及的眾多夫妻店、小型超市、批發(fā)市場以及便利店，仍是主要銷售渠道。以衛(wèi)龍為例，經(jīng)銷商占據(jù)的業(yè)績將近90%，而洽洽食品也達(dá)到70%。

短暫的“陣痛”

幾經(jīng)“吊打”之后，林峰們開始醞釀在經(jīng)營上反擊。

在反復(fù)試驗(yàn)和調(diào)整中，對商品和價(jià)格進(jìn)行重塑，“我每天都會去這幾個店里轉(zhuǎn)，看看哪些商品又打出了低價(jià)，我再對店里的價(jià)格進(jìn)行調(diào)整。”林峰表示，例如，價(jià)格敏感的商品如怡寶、農(nóng)夫山泉等礦泉水品牌，會將售價(jià)降低到與零食店相同的水平。

但試錯不久后，林峰發(fā)現(xiàn)，降價(jià)銷售不僅降低了商品的利潤，還導(dǎo)致了整體營收的下滑。

他轉(zhuǎn)而嘗試調(diào)整商品策略，尋求差異化經(jīng)營。以季節(jié)性銷售為例，夏天時(shí)，他會優(yōu)先展示并推廣大瓶裝的碳酸飲料、啤酒和果汁等受歡迎的產(chǎn)品，同時(shí)錯開促銷時(shí)間，避免與零食店的促銷活動重疊。

此外，林峰還發(fā)現(xiàn)，量販零食店的商品種類有限，主要以零食為主，而日用品作為消費(fèi)者的日常需求，零食店并未涉及。而后，他開始著重引進(jìn)這類商品，并以價(jià)格優(yōu)勢吸引消費(fèi)者，還增設(shè)整箱牛奶、大米、雞蛋等特價(jià)商品。

同時(shí)，也淘汰銷售慢的產(chǎn)品，引入中高端客戶更喜歡的高品質(zhì)商品。這樣的差異化經(jīng)營策略，旨在提高客戶的購物單價(jià)，通過優(yōu)質(zhì)的服務(wù)滿足20%的高端客戶的需求，與零食店形成競爭差異。

在經(jīng)過一系列策略調(diào)整與嘗試后，林峰的經(jīng)營方式似乎已經(jīng)有了新的方向，但這場戰(zhàn)火卻還在繼續(xù)。

其實(shí)，從歷史的角度來看，傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)面對折扣店競爭的案例不在少數(shù)。

上世紀(jì)七十年代，硬折扣店在美國如雨后春筍般遍地開花，面對這樣的競爭環(huán)境，7-11最初選擇與零售巨頭沃爾瑪相似的戰(zhàn)略，放棄高毛利，將店鋪開設(shè)在成本較低的加油站，試圖以低成本來獲取市場份額。

然而，這種策略最終讓7-11陷入困境，甚至不得不被日本公司收購。隨后，在新領(lǐng)導(dǎo)鈴木敏文的帶領(lǐng)下，7-11開始重新調(diào)整策略。7-11意識到，自己與硬折扣店的競爭并不在一個層次上，因此，低成本的策略無法為他們帶來競爭優(yōu)勢。

于是，7-11開始放棄低成本，轉(zhuǎn)向在城市內(nèi)密集開設(shè)門店，以便利性吸引消費(fèi)者。通過售賣鮮食來提高毛利，同時(shí)通過單品管理實(shí)現(xiàn)高周轉(zhuǎn)。這樣的策略選擇使得7-11與硬折扣店成功進(jìn)行錯位競爭，最終在市場上分庭抗禮，各占一席之地。

從7-11的案例可以看到，商業(yè)競爭中的贏家并不一定是價(jià)格更低的一方。業(yè)態(tài)的競爭是一個深度、寬度、高度都在考驗(yàn)著經(jīng)營者智慧和韌性的復(fù)雜過程。商業(yè)競爭并非單純的價(jià)格戰(zhàn)，而在于找到自身的優(yōu)勢，提供更好的服務(wù)，更準(zhǔn)確地滿足消費(fèi)者的需求。

在國內(nèi)的零售業(yè)中，便利店和零食店看似是在同一賽道上競爭，實(shí)質(zhì)上卻并非如此。有業(yè)內(nèi)人士向《靈獸》表示，零食店通過專業(yè)的后臺運(yùn)營和供應(yīng)鏈，已經(jīng)將便利店所有高毛利的品類引流走，使得便利店的經(jīng)營非常艱難。

因此，便利店需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型，以更好的地理位置和品類差異，比如，香煙和檳榔等商品，加上低折扣的商品，來發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。也就是說，便利店需要放大其地理優(yōu)勢，并進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，才可能在與零食店的競爭中找到生存之道。

也許一些量販零食店的最終命運(yùn)已經(jīng)注定，會在競爭中泯滅，但仍會有盈利能力好的零食店留存，并獲得長足發(fā)展。新業(yè)態(tài)或新模式從出現(xiàn)，到發(fā)展，再到壯大，都會對原有業(yè)態(tài)造成長久的“陣痛”，但適者生存，能夠長期滿足消費(fèi)者需求的業(yè)態(tài)終將勝出。

當(dāng)下，便利店業(yè)態(tài)正遭受長久的挑戰(zhàn)。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）