來源/鉛筆道 作者/王方

賣數據線是個好生意？相信99%的VC在第一印象就會把它pass掉。但離奇的是，今年有好幾家“賣數據線”的公司要上市了，最近一家是綠聯科技：靠賣數據線起家，一年收入34億元。

它究竟靠什么？第一眼看，它完全不符合當下VC眼中的“優質項目”：賽道小，技術含量低，團隊草根......事實證明，它確實也成了99%VC的漏網之魚：公司成立12年，僅有高瓴、堅果兩家財務投資機構押注。

我本人也非常驚訝，這么一個“普通生意”，是怎樣完成34億營收的？

綠聯科技創始人叫張清森，畢業于華南農業大學。2007年畢業后，進入的是外貿行業，兩年后就離職了，辦了個代工廠（綠聯），幫助國際品牌代工，客戶主要來自美國、德國、日本等地。創業前幾年，規模應該不太大。工作前幾年積累的客戶，對他產生了不少幫助。

他做對的第一件事，是在一個合適的時機，進入了一個快速增長的行業——這個時機，一般是行業爆發前1-2年。

2012年，被譽為中國智能手機元年，而在2011年，張清森做了一個惠及公司至少3年的事：從代工廠轉型為品牌商，做手機配件，如蘋果和安卓手機數據線、鋼化膜等。

在當時即使用上帝視角看，這也是個不大的賽道：2013年，綠聯營收額約6000萬。僅靠“數據線”這一個生意，綠聯肯定上不了市，但作為上市的第一步，這個戰略是很正確的。

這也給了創業者一個啟發：確實只有大賽道才能長出大公司。但如果大賽道競爭激烈，選一個小賽道作為起步也是很好選擇，只是創始人要心里清楚：這只是起步。

所以綠聯的產品線擴張很快：兩年擴一次。2011年只做手機配件，2013年開始擴展到電腦、車載配件，2015年擴展到智能硬件、穿戴產品，2017年擴展到移動電源，2020年開始做耳機......N個小賽道加起來就是一個大賽道。

突破小賽道瓶頸，方法有很多：上面提到的是“擴品類”，綠聯已經做了。但它還做了一個事情：把“品類”打成“品牌”。只有大品牌，才能支撐起大營收。這是張清森做對的第二步。

盡管綠聯從2011年就計劃做品牌了，但他其實在相當一段時間里沒有品牌，只能算是一個品類。品牌和品類的區別在于，前者需要極高的知名度與美譽度，同時需要經歷足夠時間的沉淀。

我身邊有很多“代工廠”創業者想轉型做“品牌”，但多數時候我會勸阻：因為是兩套思路。“代工廠”老板多數沒有品牌思維，最核心是沒有“花錢思維”。即便老板這關過了，消費者這一關也過不了：一旦用戶知道品牌的前身是“代工廠”，多數沒有好印象。

而綠聯又比較特殊：它是一個工具品牌，工具對品牌屬性的要求極低。用戶對工具的第一需求，永遠是功能性。比如撲克牌、螺絲刀、數據線，大家不會過度關心它是什么牌子，但會關心它好不好用。但消費品牌就不一樣，大家對它有“高低貴賤之分”。

因此，綠聯做品牌會比大多數消費品容易。到目前為止，我也不認為綠聯的品牌做得有多好，只能說它的品牌知名度、美譽度擴大后，確實對產品的銷量起到很大幫助。

把小品類擴展成大品類，同時把小品牌做成大品牌，是綠聯很自然走對的兩條路。

綠聯還做對一件很重要的事：渠道為王，把電商這件事玩出了精髓。

配件本質也是消費品，對于很多消費品來說，搞好渠道是遠遠不夠的：渠道90分，產品必須也得是90分，甚至是100分。但綠聯又有一個很特殊的點：它是工具品。工具品的銷售很依賴渠道，基本上是渠道推薦什么品牌，用戶就買什么品牌。

好比老王去便利店買兩副撲克，老板隨手拿什么給他，他就會接什么，甚至可能都不會多看一眼，更不會有品牌偏愛，比如要求老板必須是“姚記撲克”等。

數據線也是類似。綠聯的產品本身確實沒有多少技術含量，前5大供應商都位于深圳龍城工業區，每年的研發費用也很少，占年營收比例約3%-4%——但它確實把電商這件事玩到了極致。

目前，綠聯的產品銷售在全球100多個國家和地區，它的前三大收入貢獻者是亞馬遜、京東、天貓，2021年的分別營收為11.49億、6.92億、5.5億，分別占營收比例為33.41%、20.11%、16.01%（合計超71%）。2011年-2020年，幾乎是電商的完整紅利期，而綠聯幸運地全部踩中。

在合適的時機，選擇和合適的人，做成合適的事——是我認為創業者成功的最核心要素。時機最重要，團隊其次，事最次。

創業最難的事便在于：理論正確只是起碼，實踐正確才是最關鍵要素。而在實踐正確的過程中，主觀正確又變成了起碼條件，剩下要問問“老天賣不賣你面子”。

最新信息顯示，綠聯已經完成深交所首輪問詢的回復，上市路徑再邁進一步。創業13年后，這條“漏網之魚”終于浮出水面，希望未來它能被資本市場客觀對待。