來源/江瀚視野觀察

在中國商業銀行之中，招商銀行始終是一個特殊的存在，雖然不屬于國有六大行序列，僅僅位列股份制商業銀行，但是卻能力壓中行、農行等一眾大行實現逆襲，最近招行的財報公布，凈利潤破千億創6年新高，很多人都在問這招行到底干了啥？能做到這么厲害的成果？

一、凈利破千億創6年新高的招行

據經濟觀察網的報道，招商銀行發布了2021年業績報告。2021年，實現歸屬于該行股東的凈利潤1,199.22億 元，同比增長23.20% ;實現凈利息收入2,039.19億元，同比增長10.21% ;實現非利息凈收入1,273.34億元，同比增長20.75% ;歸屬于該行股東的平均總資產收益率和歸屬于該行普通股股東的平均凈資產收益率分別為1.36%和16.96%，同比分別上升0.13和1.23個百分點。

截至報告期末，招商銀行資產總額92,490.21億元，較上年末增長10.62% ;貸款和墊款總額55,700.34億元，較上年末增長10.76% ;客戶存款總額63,470.78億元，較上年末增長12.77%。

2021年，集團不良貸款總額508.62億元，較上年末減少27.53億元 ;不良貸款率0.91%，不良率重回1%以下，較上年末下降 0.16個百分點。

截至報告期末，招行零售客戶數1.73億戶(含借記卡和信用卡客戶)，其中財富產品持倉客戶數較上年末增長 29.68%，金葵花及以上客戶數較上年末增長18.38%。

而據華夏時報的數據，招行的資管業務也獲得新突破。截至2021年末，招行資管業務總規模達4.31萬億元，較上年末增長14.92%。托管資產余額19.46萬億元，較上年末增長21.25%，余額保持國內托管行業第二，增量居國內托管行業第一。值得一提的是，該行私人銀行客戶（指在該公司月日均全折人民幣總資產在1000萬元及以上的零售客戶）達到將近12.21萬戶，較上年末增長22.09％；管理的私人銀行客戶總資產3.39萬億元，較上年末增長22.32％，規模穩居行業第一。

與此同時，還有自媒體關注到了招行的薪酬水平，2021年招行員工達到103669人，比2020年末增加1.28萬人以上，招行2021年薪酬總額為587.28億元，那么人均薪酬就是56.65萬元，和2020年的人均薪酬相比有明顯提升，人均增加大約4萬元，招行很有可能連人均薪酬都達到了銀行業的第一了。截至3月20日，招行市值11644億元，力壓農行、中行，僅僅排在工行和建行后面，高居第三位。

二、招行究竟干了什么？

說實在，這已經不是我們第一次討論招行了，早在年初的時候我們就因為招行的業績快報力壓群雄討論過招行，在《招商銀行一年賺了1200億，市值壓倒農行、中行的招行干了啥？ 》一文中我們詳細論述了招行這些年的舉動和優勢，這次招行的年報終于千呼萬喚始出來了，我們根據年報更多的信息還能分析出招行有哪些特殊點呢？才能讓這個股份制商業銀行力壓國有大行成為中國商業銀行中的翹楚。

首先，招商銀行很早就放棄了過重的銀行發展模式。在中國商業銀行的發展歷程當中，有一個非常明確的發展階段這就是重型銀行發展階段，在中國銀行業發展的早期，中國的商業銀行大多數都是專業型銀行，工商銀行主要負責商業市場，農業銀行主要負責農村市場，建設銀行主要負責房地產市場，中國銀行主要負責國際市場等等，改革開放之后，中國的各大商業銀行開始全面走上了多元化的發展道路，在這樣的情況下，重型銀行發展模式就成為了很多銀行的共同選擇，通過用很低的利息吸納存款再高息房貸出去，通過不斷增加存貸業務規模獲得高額的利潤，這無疑是相當長一段時間內中國商業銀行賺的盆滿缽滿的原因所在，甚至于在最夸張的時候有銀行行長直接表態說都不太好意思說自己的利潤，因為實在是賺的太多了。但是，我們看到招商銀行在很早的時候據放棄了賺快錢的重型銀行商業模式，在2014年開始，招商銀行提出并實施“輕型銀行”戰略轉型，可以說在這方面招商銀行比起其他銀行可是快了不止一個身位，這也為招商銀行這些年的高速增長奠定了基礎。

其次，招商銀行始終在轉型的路上。中國商業銀行獨特的發展邏輯注定了各家商業銀行即使轉型也都是大象跳舞，巨大的規模讓商業銀行的轉型升級在外界看來都是緩慢的，招商銀行雖然比其他商業銀行轉型的更早，卻始終沒有放下自己轉型的腳步，不斷在市場中更新自己的發展策略，像互聯網公司那樣小步快跑成為招商銀行最大的特點，2018年“輕型銀行”轉型進入下半場，招行開始探索數字化時代的3.0模式。到2021年，招行提出打造“大財富管理的業務模式+數字化的運營模式+開放融合的組織模式”的3.0模式，我們不妨從這三點看看招行是怎么發展的？

一是不斷加大大財富管理。所謂大財富管理模式是招商銀行在自身業務發展之中，不斷拓展客群范圍，除了傳統商業銀行常見的對公業務客群和零售業務客群之外，招商銀行在自身金葵花高凈值用戶的基礎上，不斷通過招商銀行的各類APP吸引更多的長尾用戶，將零售、財富管理、資產管理、資產托管、投行等各條線充分融合，從客戶端、產品端、資產端、銷售端、平臺端等價值鏈視角重新定位各板塊，將原先以人為核心的玩法，變成了“人+企業”的邏輯，從而讓這些用戶幫助招商銀行創造更多的價值，招商銀行也用更多的服務讓用戶體驗不斷升級。

二是不斷拓展數字化運營。說起數字化運營，其實感覺各家商業銀行這些年是言必稱數字化，數字化的玩法是層出不窮，但是真正做到實處的卻不多，招行的邏輯則更加現實，借助自己的招商銀行、掌上生活這兩大APP，先是在獲客上進行數字化的獲客，從而讓用戶從擁有招行的產品逐漸變成每天都去使用招行的產品，比如說在客戶端內嵌入各種生活應用，提供更多的財富信息資訊，讓用戶的打開率得到有效提升。之后，通過理財、生活場景、支行服務等多重優惠，吸引用戶不斷使用甚至深化成為招行的客戶，從用戶到客戶的轉變成為了招行的第二步。與此同時，再配合數字化的風控幫助用戶的安全性得到進一步的提升，從而讓用戶更加安心放心。

三是不斷推動組織模式的開放融合。如果說的大財富管理和數字化運營其對象都是用戶的話，而招行的開放融合則是更加傾向于內部管理，通過開放融合的組織架構讓招行內部的部門墻被不斷打破，一個用戶雖然僅僅是私人銀行部的服務客戶，但是其更多的非個人金融需求卻可以被其他部門一并解決，這樣的多元化融合方式讓用戶跑的更少，獲得的價值更多，這無疑更能夠幫助用戶以口碑的方式幫助招行營銷。

第三，真正用事業和薪酬留人用人。如果說前面都是招行業務邏輯的玩法的話，這一條則是一個留人用人的關鍵，馬云說“員工離職兩方面原因，一方面就是錢沒給到位，第二方面就是心受委屈了”，招行在這方面其實還是深諳此道，雖然馬云說的不一定對，但是招行在給錢留人方面始終是不吝嗇的，我們可以看到這些年招行的人均薪酬一直處于商業銀行的頭部狀態，銀行業之前被戲稱是一個勞動密集型產業，員工被稱為金融民工，無論市場怎么戲稱，招行的收入水平始終是拿得出手的，給員工更多的收入，這無疑才能更加激發員工的工作積極性。

招商銀行成為力壓國有大行的銀行并不是運氣，其本身的玩法你看懂了嗎？