作者/唐寧街的貓小姐? 來源/格隆匯APP

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盡管早在1996年，山姆會員店、麥德龍就已進入中國市場，但受限于社會經濟等多方原因，這個模式與中國主流消費群體習慣并不匹配，一直不溫不火。

直到兩年前，Costco在上海開出大陸地區第一家門店，隨之而來的意料外的超高人氣。開業當天大量低于市價的LV、Prada、愛馬仕以及飛天茅臺酒引發瘋搶。導致其在第一天下午就創下“因生意太好而被逼停止營業”的記錄，第二天開始限流進入。

而今年來小紅書、抖音的探店網紅又帶火了山姆自營的麻薯面包和瑞士卷，閑魚上甚至出現了代購服務。自此，山姆徹底出圈。

然而，作為大賣場業態的首創者家樂福，在進入會員店“賽道”起跑就有些不順。本來是于10月22日開啟自己的第一家會員店，結果開業第一天，就被“砸了場子”——被品牌商斷貨。當晚，官方微博發文感慨自己遭遇了“二選一”不正當競爭。

擺在傳統商超面前的難題還遠不止這些。線上零售、社區團購、前置倉生鮮電商等零售新業態，早已讓一二線城市的消費群體養成了“線上下單、送貨到家或自提”的購物習慣。

傳統商超又將如何把消費者們重新拉回？

傳統商超的困境

傳統商超生存日益維艱已經成為一個老生常談的話題。

生鮮電商、社區團購、跑腿代購，甚至直播帶貨，背后的互聯網巨頭們瘋狂撒錢，以狂奔的速度涌入賽道，變革行業，傳統企業被打得連喘氣的機會都沒有。

艾媒咨詢《2021年中國后“疫”時代生鮮電商運行大數據及發展前景研究報告》中提到，疫情已經使用戶的消費習慣進一步養成，超4成受訪者每周會在生鮮平臺采購2-3次，也有近兩成會采購4-5次，2021年，生鮮電商的市場規模會超3000億元。

這意味著線上與線下，正在上演一出冰火兩重天的大戲。可能很多人不知道，山姆會員商店其實是傳統零售巨頭沃爾瑪旗下的企業。

如果說山姆會員商店是“中產超市”，主打品質和服務，那么沃爾瑪超市可以說是“平民超市”，追求“天天平價”。

兩家定位兩極的超市，如今的境遇也是兩極。自2016年以來，沃爾瑪在中國共關閉了超過80家門店，其中大部分為大賣場，而山姆會員商店則像一匹黑馬，在中國市場迅速躥紅，遍地開花。

這些困境自然凸顯在并不樂觀的業績上。先來看永輝超市，今年上半年，總營收468.27億元，同比下降7.30%；歸母凈利虧損了10.83億元，較去年同期的18.53億元下降158.41%。

拋開社區團購的沖擊影響，最大原因就是“新零售”業務試驗失敗——目前陷入關店倒閉潮的“超級物種”，其所歸屬的永輝云創自成立之后就陷入萎靡，在2016—2019年四年間，共計虧損超26億元。

昨日，號稱“小沃爾瑪”的人人樂也發布了今年第三季度報告。報告顯示，公司前三季度營業收入39億元，同比減少10.56%；凈虧損6.38億元，上年同期凈虧損2.94億元，虧損擴大。同樣也面臨著閉店帶來的虧損影響。

目前，會員制倉儲式超市的爆紅，將線上零售搶占的用戶重新拉回線下，給了困境中的傳統零售業帶來了一絲希望的曙光。

倉儲超市的“第二春”

除了山姆與Costco，還有作為倉儲超市早期玩家的麥德龍，也于1996年在上海普陀區開出了第一家門店，但是在2010年時，取消了會員制。

當時，不要說會員店，就連商超都還未在中國完全普及，中國消費者不論是在消費習慣還是從消費能力上，都還沒能適應這種新興的消費業態。因此，早期的倉儲超市都經歷了很艱難的一段日子。

在經過了二十多年的等待，會員店們在2019年開始卷土重來。不同的是，這一次經歷了消費升級的中國消費者們，無論是在消費觀念還是經濟實力方面都已經做好了準備。

與此同時，在過去20多年保持平均一年新開一家店的山姆會員店，也加快了開新店的步伐，僅最近兩年在建和籌劃建設的店鋪數量就達到了23家。

眼下，北京的盒馬X會員店不僅學Costco，還正面與山姆比價，而fudi也打出了“山寨山姆”的招牌，麥德龍、北京華聯等商超品牌也紛紛開出了自己的會員店，或是計劃重啟會員制。顯然，從這個秋天開始，倉儲超市似乎已經準備好迎來它們的“第二春”。

然而，邯鄲學步容易，學以致用很難。

以Costco為例，其會員制模式的成功恰恰在于其商業模式的精準、清晰以及各環節的環環相扣。首先，通過服務中產階層消費人群將商品數精簡到僅3700個SKU，少而精的SKU，一方面確保了遠強于同行的高周轉率，另一方面通過深度綁定供貨商實現穩定且巨大的進貨量，同時獲得遠超同行的高議價能力，這樣一來，相比一般超市15%—25%的毛利率，Costco能將毛利率降低一半，還同時維持了自身高品質、高性價比的形象。

這個模式，不是隨便誰都能學的來的。

也正是因為只服務于中高端消費人群，Costco能夠選址遠離城區的地方開店，一來節約下可觀的租金成本，二來使大包裝商品的售賣成為可能。

只是苦了“千里迢迢”來逛的會員們，每次來回都得一個多小時，怎么能不多買一點呢？

如果說正式進軍中國之前，Costco就已練過兵了。那么山姆則屬于厚積薄發，這次絕對不是“一夜爆紅”，是苦心經營多年的成果。

截至2021年9月，山姆已在中國開設了34家商店。根據沃爾瑪公布的2020年財報，山姆在中國的會員數量超過了300萬，且2-3年以上會籍會員續卡率高達80%。

僅會員費這一項收入，就能為山姆會員商店帶來每年超過7.8億元的利潤。

先別急著驚訝，山姆會員商店的“財富密碼”可不止會員費。

山姆會員商店的商品大多是大包裝，能用桶裝絕不用瓶裝。在營銷心理學上也是下足了功夫。

比如當你排著長長的隊伍，終于買到了心心念念的39.8元一整只的烤雞、68元一大盒的瑞士卷的時候，你馬上呼朋引伴來一起享用，不知不覺中替山姆免費做宣傳了。

這些都是山姆與Costco用多年的摸索才換來的成熟盈利模式。

但，隨著越來越多人也盯上這個目前看來比較成功的線下商超模式，這條賽道也真正變得越來越擁擠。

盒馬X會員店宣布今年將10店連開，fudi要在3年內開設20家門店，麥德龍PLUS的大規模復制已經在路上，家樂福、華聯等也都在躍躍欲試……

顯然，這個現下新鮮的風口，競爭伊始就已經“內卷”，不禁讓人感嘆：中產階級消費者都快不夠用了。

會員制能否在中國普及？

值得一提的是，之前在Costco爆火之后曾經出現過會員排隊退卡的情況。對于這一現象，有人解讀為薅羊毛客戶在嘗鮮之后的“退群”行為，這有益于凈化目標高端客群的倉儲超市提高自身的服務體驗，也是山姆、Costco等一批倉儲超市實現長期經營的必經之路。

其實，排隊退群起碼也能說明一個問題——會員制的吸引力并沒有高到讓這些用戶認同。

就當下而言，會員制要解決的問題還有很多。

比如倉儲超市們首選需要解決短期內集中爆發的同質化競爭問題，尤其是如何適應用戶需求的問題。

一般認為，倉儲店能夠維系會員增長和續費的核心一是自營商品的吸引力，二是會員權益。

自營商品考驗的是企業的選品能力、服務差異以及供應鏈管控力。從現有情況看，除了競爭最為激烈的生鮮品類外，各家倉儲店又同時在烘焙、熟食上“撞車”，讓消費者傻傻分不清 “招牌大烤雞”與“瑞士卷”究竟哪家強。

就連在會員權益上，各家提供的也無外乎洗車、看牙、親子樂園等傳統服務項目。

這種感覺，就像是這個夏天一夜之間所有網紅新茶飲都爭相推出的生椰和油柑飲品，產品的高度同質化讓任何一個品牌都開始變得不再吸引人，網紅式的流量運營模式也將很快失效。

而各家品牌背后已經較為成熟的供應鏈體系，也讓彼此之間的競爭差距顯得微乎其微。

真正決定倉儲超市“第二春”命運的，可能是如何適應用戶需求的問題。

倉儲超市在海外市場比如美國一直經久不衰的一個重要原因，是因為美國普遍地廣人稀，大多數人都習慣了日常駕車出行，去超市的目的往往是把未來一周所需一次性買下，而不是像國內一樣飯后下樓散步順便逛超市。另外，海外市場的消費者習慣于采購冷凍的生鮮商品，在倉儲超市購買大量商品回到家后，也有超大容量的冰箱來儲存。

而在民以食為天的國內，幾千年來的飲食習慣的都是傾向每日購買新鮮食材，精心烹飪，量不在大，夠吃剛好。所以起碼在食材方面，量大從優的山姆會員制并沒有什么吸引力。

海外的倉儲超市的經營模式，并未完全適應中國消費者的習慣。

此外，海外市場的倉儲超市消費大多是以中產多人家庭為背景，而中國市場符合條件的家庭恐怕并不多。有分析人士算了一筆賬：以城市容量計算，像北京2000多萬人口，按照中產收入、結婚群體、家庭型消費幾個標簽劃分典型目標人群，實際上人群數量并沒有那么可觀。而像Costco這類超市，20萬-30萬會員只能夠支撐一家店。那么在北京這樣城市，開5家左右店就已經十分飽和了。

也就是說，山姆會員模式這個賽道，小眾，且窄，容不下太多玩家。

高貴如山姆，一直以來以線下商超為拳頭，但如今隨著各類線上零售業態的強勁攻勢，也不得不“觸網”，“被迫營業”，實際也說明了它的壓力越來越大。

這可能也是為何它在目前國內反壟斷嚴監管加劇的敏感時期，還是要“頂風作案”要求供應商“二選一”的內在動機。

尾聲

來自美國的Costco和山姆，憑借自身成熟的會員體系、強大的供應鏈能力、自有品牌的成功運作，在中國開了個好頭，但如何厘清國內外零售市場環境的差異，通過本土化改造扎根中國市場，依然任重而道遠。

這個模式未來到底會發展到什么樣，還需要看國內零售市場的整體發展趨勢，而目前宏觀趨勢看，線下零售行業的前景明顯還難言樂觀。

但根植與龐大的中國消費群體，市場蛋糕也是極大且確定的，只是競爭者同樣眾多，想要奪食并非那么容易，起碼目前沒有辦法容下這么多的“山姆店”。

內卷時代，想留住消費者，可不能光靠廉價美食，還得拿出點真本事。