成也蕭何，敗也蕭何。

2020年，格力線上渠道被美的壓制，線下空調出貨量也被美的趕超，家電多元化的美的取代了格力空調一哥的地位。

格力掌握核心科技，憑借在空調上的強勢，雄踞空調王者寶座長達10年，然而過于強勢也成為了格力掉隊的主觀原因之一。

格力掉隊被美的趕超，主要體現在線上銷售渠道變革的后知后覺，以及產品結構單一、家電多元化上的缺失。

那么領跑家電行業24年的格力，為何在線上化浪潮中慢了半拍？偏航的格力，能否被董明珠的“新零售”扳回正軌？要想重新拿回老大哥的行業地位，格力還需要做出哪些嘗試？

行業定價權的喪失，格力的銷售渠道轉型陣痛

“讓世界愛上中國造”。

這是格力當下的廣告語，從中我們可以看到格力想要走向全世界的野望。但是在無論什么產品都要喊出走向世界口號的當下，還是“格力掌握核心科技”這句廣告語更加打動人心。然而，格力卻不得不更換廣告語，因為如今的家電領域，掌握核心科技的不再是格力獨一家。

限于空調本身的局限，技術屬性上限較低，格力的“核心科技”主要體現在擁有自主知識產權的垂直一體化制造體系，在成本和質量管控上有主動的定價權，格力通過技術優勢和同行拉開差距，在國內空調需求上漲時期賺夠了紅利。從某種程度上說，是技術成就了格力。

然而，空調本身技術上升空間有限，隨著垂直家電的供應體系、制造業功底走向成熟，產業的技術壁壘大大降低，企業之間的差距越來越小。

比如格力的老對手美的和海爾，自研能力不行就走收購并購外企的路線，補全“核心科技”技術短板的同時，也為走向國際化奠定了根基。其中美的在2016年通過收購東芝白電相應業務和專利，也掌握了“核心科技”，空調行業的價格戰也從此拉開了帷幕。

空調行業的價格戰主要體現在線下銷售渠道的變革和線上渠道的開拓上。

格力的奉行的是股權制區域經銷模式，經銷商組成的新公司持有格力10%的股份，從某種程度上兩者的利益是一體的。

對經銷商來說，只要保證格力賺更多的錢，自己就能獲得更高的分成。對于格力而言，抓住經銷商，既能加強格力對渠道的控制和穩定，又能分散風險。同時區域銷售公司先付款再拿貨的方式，也能減少格力的資金壓力。

擁有定價權的格力，通過對經銷商的進一步加持，和同行逐漸拉開距離，因此格力的毛利率達到了行業最高，高達38%。然而，當銷售渠道發生重大改變時，對經銷商過渡依賴的格力就會出現尾大不掉的困境。

電商線上化屬于典型的低價競爭，格力要想涉足線上，就需要大幅度降低空調終端售價，對多層加價的線下銷售體系進行整合。比如美的，砍掉了渠道加價4%-5%的銷司，使得終端價格遠低于格力；比如海爾，通過線上體系對銷售端進行賦能，線下實體店不只是售賣家電，也可以售賣其他相關產品，通過生態資源維護線下渠道的利益；而格力兩條路都行不通。

相對于其他兩個公司，格力線下經銷商的話語權很重。格力電器董事會目前擁有4位董事和3位獨立董事，其中4位董事中有兩名都來自經銷商體系，他們不僅擁有決策權，還擁有選舉權。在董明珠嘗試直播帶貨線上模式后，經銷商的代表京海擔保直接減持了格力總股本的0.71%，甚至有經銷商直接“反水”轉投美的。

“格力董明珠店”線上5天直播帶貨178億，看似打通了線上渠道，但并未解決格力渠道改革難題的本質。受疫情黑天鵝與空調新規的影響，“以產定銷”的格力積攢了大量庫存，直播帶貨的第一要素是去庫存，線上渠道改革更像是順意而為。

同時，格力的線上化也離不開線下渠道。家電行業不同于零售行業，尤其是空調領域對物流系統的依賴程度更高，想要打通線上渠道，格力需要先處理好與代理之間的利益沖突。

除了銷售渠道的改革，業務結構單一也是壓在格力身上的另一座大山。

IOT的必需求，家電多元化的假“拯救”

根據格力電器2020年財報顯示，其空調業務營收占比達到了60%，而生活電器和智能裝備的占比僅為3%和0.3%。

當空調業務穩居大哥地位時，遠超同行的利潤率能夠彌補業務結構單一的弊端，但當空調業務的神話被終結時，格力在家電多元化上的失敗就尤為突顯。

根據前瞻經濟學人整理的NAIC全國家用電器工業信息中心的數據顯示，我國家電行業面臨內需不足的問題。而疫情“黑天鵝”則家電企業銷售轉化危機的導火索，尤其是空調領域。

空調作為家電大物件，終端消費需求減弱，而生活電器依托線上渠道抗打擊能力較強，而格力在生活電器上的表現并不突出，并不能彌補空調業務下行所帶來的缺口。

格力家電多元化表現不佳一方面是因為品牌形象固化，在某種程度上，用戶看到格力想到的就是空調；其次，格力以空調為主的經銷體系并不適合發展其他家電品類的發展，無法滿足家電多元化場景需求。

而基于家電多元化的家電場景化又是家電行業在未來的基本盤，無論困難多大，格力要想在家電行業不掉隊，就必須拿出行動，亡羊補牢。

家電場景化如今已經成為了行業共識性正確，在國內家電內需不足的大環境下，通過場景化能夠形成單品拉動整體的結構范式，用戶極可能因為喜愛某件單品，而選擇某品牌整個系列的家電智能場景產品，成為家電企業的銷售新增點。

但用戶在消費時又是感性的，單品能拉動整體，也能“拉跨”整體。用戶極有可能因為對某件單品不滿，而淘汰掉整個家電場景。因此，對于企業來說，通過家電多元化努力提高優質單品的數量，能大大減少用戶的選擇成本。

對于格力來說，IOT既是機遇也是挑戰。

場景化能帶動單品的銷量，受歡迎的場景解決方案有助于小家電建立品牌聲望，格力可以通過IOT來實現家電多元化布局。

但挑戰在于，格力的家電多元化短板過于明顯，當下產業的技術壁壘大大降低，小家電不同于3C領域可以依靠技術拉開差距，格力想要像空調一樣通過技術超車小家電已經很難成功。

格力在家電多元化上的布局太晚，想要縮小與其他品牌的差距，并非一朝一夕可以完成，在用戶場景化選擇上并不占優勢。因此，如何打造一個讓用戶忽略格力家電多元化短板的完美場景解決方案，是格力彎道超車的破局點。

或許基于家電家電多元化的IOT能夠推動格力走向另一座高峰，但并不能保證其一定能奪回家電一哥的地位。

在家電行業，空調的利潤率最高。一個企業通過其他品類的成功進軍空調領域，與一個企業通過其他品類的成功彌補空調領域的失利，兩者的難度天差地別。

要想重回巔峰，格力的多元化或許可以不只局限于家電行業。

高領的橄欖枝，能否帶格力重回巔峰？

去“家電化”格力一直在嘗試，但反響一般。做智能手機，想要爭奪IOT的流量入口，打開智能家居賽道的大門，最后被批“高價低配”，并未在手機行業濺起太大的水花。董明珠想要跨界新能源汽車，也被中小股東聯名抗議未能成功，自行投資后也落得一地雞毛。2020年3月，董明珠更是宣稱要拿十億進軍醫療行業。

據天眼查數據顯示，2020年格力投資了兩家醫療公司，格力新暉醫療裝備的投資金額達到5000萬，是2020年格力最大的投資。家電行業內需不足，行業技術壁壘降低，進軍技術壁壘更高的醫療或許是更好的選擇，格力也可以通過另一種方式，將自己的“核心科技”延續下去。

相對于家電行業，資本更看重醫療賽道。邁瑞醫療被資本重倉，市值兩年漲7倍高達4914億元，醫療行業的發展前景足以支撐格力在彌補空調下行的同時，重回巔峰。

而且相對于跨界智能手機和新能源汽車，格力布局醫療對資本來說更有說服力。飛利浦醫療、西門子醫療和GE醫療都是家電行業跨界的產物，格力可以借鑒前輩們的成功。

其次，格力集團以417億元轉讓給高瓴資本15%的股份，高瓴資本作為醫療行業的積極領投者，兩者是否能在醫療行業也碰撞出一些火花呢？