在擠滿順豐、三通一達、京東等“淘金者”的電商快遞賽道上，德邦還是從“大件物流”的蹊徑中，闖出了一片天地。

從德邦股份4月3日晚間發布的2018年年報可知：德邦2018年的業務量為4.83億票、營業收入為230.25億元和扣除非經常性損益后歸屬于上市公司股東的凈利潤為4.56億元，較上年同期分別同比增長了54.21%、13.15%和45.29%。

此次營收、凈利潤等各項指標的中高速增長，表明德邦的業務轉型已初步取得成功。這既驗證了德邦布署戰略的正確性，也為身處于寒冬的資本市場注入了一劑強心針。但德邦仍不能放松，此次財報中快遞向上，快運反降的業務失衡，也無形中透露出企業內部上升的驅動力與阻力。

轉型生效的驅動力：精確運營+技術提效

談起德邦，首先讓人想到的是“專注于零擔物流”的大標簽。不過，在追隨市場潮流的過程中，德邦已從“零擔”的舊標簽過渡到“大件”的新標簽。而從業務結構看來，自2018年起，德邦的核心業務正悄然發生著實質性的變化。

財報顯示，德邦的快遞業務、快運業務和其他業務這三大板塊的營收分別為：113.97 億元、112.06億元和 4.22 億元。很顯然，經過在大件快遞市場深耕5年，德邦的快遞業務營收已反超企業最大業務的快運，成為可牽動企業整體營收的另一中流砥柱。

快遞業務的迅猛生長，帶動了企業經濟效應的生成，讓德邦交出了一份不錯的成績單。而德邦轉型初有成效的背后驅動力，是精準的市場運營能力。

自2018年1月成功IPO，獲得資本市場支持起，德邦的布局動作變得既大膽又謹慎。先是將“德邦物流”改為德邦快遞，表明轉型決心，再是推出“包接包送，免費送上樓的3-60kg大件快遞”產品，進一步推動轉型實戰等新動作不斷。

誠然，在快遞業務的運營上，德邦將轉型的重心以及市場定位聚焦在“大件快遞”這一垂直細分領域上，即謹慎地避開了與通達系、順豐等巨頭企業間的正面競爭，又充分利用與發展“大件快遞”相匹配的公路運輸力、人力配送等資源，加大末端派送的投入，直擊行業因“難送而不想送”的痛點，以差異化服務迅速占領市場。

且德邦在運營上已經擺脫了“燒錢圈地”的市場戰略。財報顯示，德邦快遞票均收入由2017年的25.39元/票上升至2018年的25.49元/票（單票重量為8.18公斤），同比上漲0.39%。反觀仍以“低價策略”搶奪市場份額的百世、安能等企業，顯然德邦的運營策略產生的成本更低、效益更高。

當然，德邦能實現降本增效，除了運營策略的引導外，還有技術的支撐與推動。德邦自2017年初試數字化運營起，就在促進云計算、大數據、物聯網等技術元素與快遞各環節的高度融合。

在運輸環節上，德邦依托于數字化雙胞胎的應用，完成了中轉、運輸和末端環節的智能化轉換。在用戶消費上，其用微信下單、AR量方稱重、網上支付等線上消費流程，實現了大件快遞數字一體化的轉化。在產品服務商，德邦已打造了全鏈匹配的專業化設備、霧化覆蓋的服務網絡、高效的運輸網絡等六大支撐。且2018年9月，德邦已正式推行無人車德邦小D等科技硬件。

基于對科技的投入，德邦在運營中得到了好的反饋。財報顯示，德邦快遞員收派效率提升28.7%，促使快遞業務單票成本同比下降3.72%。

可以看到，去年大刀闊斧轉型的德邦，取得斐然成績的背后原由，與精確的運營策略和技術這雙力驅動企業降本增效生成，息息相關。不過，在向大件快遞轉型的過程中，德邦面臨的運營難題也接憧而至。

快遞向上、快運向下：內部權衡生焦

伴隨著市場變化，德邦的零擔快遞化轉型決心，早已表明多時?，F階段，德邦整體上的快遞運營已趨于穩定，并已取得穩步增長的好成績。但在轉型過程中，企業內部平衡開始有所傾斜。財報顯示，德邦的快運業務收入僅為112.06億元低于113.97 億元的快遞業務，較上一年的130億元下降了13.76%。算下來，快遞向上，快運向下給德邦帶來了不少壓力。

對此德邦在年報中解釋稱，“受公司產品結構優化升級及整車業務戰略調整的綜合影響，公司對原有業務結構進行了優化，將戰略重心及資源投入轉向快遞業務傾斜。盡管短期對收入及服務質量造成了一定影響，但從長遠來看，均衡健康的業務結構也必將在未來為公司帶來更為持續、穩定的增長”。

從物理能量學角度看來，投入“能量”多的業務，勢能會比投入“能量”少的業務高，用能量守恒定律來解釋快運營收下滑的原因，也合情合理。

但當我們將視線回歸到企業內部調控能力上時，會發現德邦的業務類型稱不上多元化，主要是以較成熟的“快運”和正在孵化的“快遞”這兩大業務為主。很明顯，業務結構較為單一的德邦，如何通過權衡好新老業務的供給關系，讓老業務的“造血量”來澆灌并培育新業務的成型，這對于企業的長久發展至關重要。

畢竟，德邦致力于打造的大件快遞業務并不是一塊軟骨頭，而是塊難啃的骨頭。用德邦董事長崔維星的話來說就是，大件市場是一個“不想送、不能送、不好送”的行業。面對這些行業痛點，德邦在轉型的過程中，自然免不了要付出些代價。

財報顯示，人工費用及運輸費用成本合計占德邦2018年營業成本的81.77%。其中，人工成本合計約為97億元，同比增長21.98%，占總成本近一半。如此看來，德邦舉兵向大件市場圈地途中，正面臨著人力成本攀升、主營業務營收下滑的內部失衡的焦慮。

左有順豐、右有通達系，德邦大步難邁

其實，德邦不僅面臨著資源分配、成本等指標失衡的內部焦慮，順豐、通達系等快遞巨頭們向快運、大件快遞領域深度滲透，致使行業格局正加速生變，這些變動也在加劇德邦的外部壓力。

統計市場上的物流企業易知，涉及大件快遞和快運這兩大業務且資金實力雄厚、規模較大的企業，除德邦外，還有順豐、韻達、中通、百世、優速、安能、跨越、壹米滴答等多家企業。

可見，在快運和快遞市場規模已分別高達2000億和2100億元的高前景誘惑下，讓增速放緩的各企業開始爭相布局于這兩大市場。

這樣一來，快遞與快運融合是必然趨勢，相應的，消費者的選擇會變多。而消費者在消費時，會在無形中將德邦與其他企業做對比，如價格、業務內容、時效、服務等都是對企業的重要考核因素。

盡管德邦在快運、大件快遞這兩大細分領域中，都身處于高位，具有一定先入優勢，但伴隨著后來者為圈地會以低價、新產品等利好要素吸引消費者，德邦的先發優勢避免不了受到這些沖擊而發生褪化。

以純陸運的單價為例，據相關統計，2018年，德邦的客戶結算單價為2.5元~3.0元/kg，而優速、安能、韻達、百世的客戶結算單價為1.5元~2.0元/kg，中通的客戶結算單價為1.0元~1.5元/kg，壹米滴答甚至更低僅有0.5元~1元/kg。業務單價的價格差，會讓快運和大件市場中的消費者會產生分化，德邦會因此難以提高營收率，前進步伐也會受到影響。

更需要注意的是，2013年入局、2018年向大件市場全力轉型的德邦，網點數已突破2萬，高密度的布局提升了企業的運輸效率，但在運力上或多或少都保留著零擔運輸整車再發的弊端。反觀已在快遞市場中深耕多年的順豐、中通、韻達、百世等快遞巨頭，它們具備的資金、市場經驗、技術等資源，在運輸上實現當日達、24小時達等時效，德邦的先發優勢也會因巨頭的夾擊、車隊規模限制、大件快遞運輸成本高、投入大等局限所弱化。

在此情況下，降低運營成本，調高營收率并加速完善布局，才能讓德邦充分揮先入優勢和擁有更多的突圍機會。

押注智慧物流，德邦攻守齊施

對于大件市場“搶跑者勝算大”的認知，德邦的反應力顯得很敏捷。公司董事長崔維星在《致股東的一封信》中就曾說道：“目前大件快遞市場方興未艾，公司正處于難得的戰略機遇期”。

察覺到市場危機與機會后，德邦的動作越來越大，奔跑速度也越來越快，特別是在智能化物流的建設上，顯得十分活躍。

整理資料可知，繼先前投入的大數據、無人駕駛等智能化建設后，德邦在財報發布當天宣布，正式啟動無人機試運行并完成首次試飛。當月16日，德邦和中國聯通將依托5G網絡通信，通過大數據、自動駕駛、AI人工智能等新技術，共同聯手建設5G聯合實驗室，這些技術投入都凸顯了德邦對智能物流建設的決心。

而對智慧物流的大力押注，對德邦而言即是一種進攻也是防守。

從進攻角度上看來，競爭對手中通、申通、百世、順豐們都已先后布局并宣布了智慧物流的新部署，但都處于探索階段。而德邦此時加大智能物流的投入研發，能與巨頭們站在同一起跑線上比拼，脫穎而出的機率非常大。

再加上，經過一段時間對涌入的淘金者進行的優勝略汰后，市場格局的穩定會讓價格、產品、失效等要素趨于相似。大件市場被推向了以“消費者”為主的深水區后，運營能力將成為參賽者們最關鍵的比拼，這也就是為什么各企業積極推動物流智能化的原因所在。

從防守角度上看來，德邦布局于物件規模不一、搬運困難服務體驗低等多個痛點大件物流市場的，雖然市場情景很大，未來盈利可觀。據悉，大家電、家裝等品類到2020年電商渠道滲透率將分別達到55%和25%。不過，難降的人力成本，很大程度上制約了德邦擴張規模的速度。

而智慧物流的建成，能在打包、配送、運輸等環節上，緩解德邦在大件市場中的人力成本高、效率低、出錯率大等焦慮，有序、高效地為消費者提供高質量服務。最重要的是，企業痛點的去除，能讓德邦打造更高的御敵企業競爭壁壘，一舉多得。

不難看出，大件市場賽道上正越變越擁擠，德邦面臨的挑戰正越來越大。好在德邦已搶跑一段距離與后來者來開了一定的差距，且現在其也正緊跟市場潮流向大件市場的寶座加速狂跑。不過，在此途中，德邦也要權衡好內部平衡關系，穩健地發展才行。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110，本文首發韭菜財經