來源/汽車之心

在知乎上，這個問題被討論得熱火朝天。

「保蔚派」認(rèn)為，蔚來的換電站極大程度上打消了用戶的里程焦慮，降低了購車者對于選購電動車的顧慮，通過超越汽車的生活方式和全生命周期的用戶服務(wù)，擴(kuò)大了蔚來相比傳統(tǒng)高端品牌與其他競爭對手的優(yōu)勢。

「反蔚派」則認(rèn)為，從平均 43 萬元以上的產(chǎn)品售價，到單季度幾十億元的研發(fā)支出，從過去的「蔚一萬」，到如今隨著持幣待購群體（新款 ES6）的增大，蔚來最新單月銷量不到?7 千。

自今年以來，隨著蔚來銷量下滑、用戶權(quán)益收縮，「反蔚派」的呼聲越來越高，甚至有聲音悲觀地認(rèn)為，蔚來很難維持住月銷?1 萬輛的成績，李斌和秦力洪另謀他路只是時間問題。

不僅如此，蔚來車主的「忠誠度」似乎也出現(xiàn)了問題。

今年 4 月底，李斌在與用戶面對面交流溝通會上，一位蔚來 ES7 車主就擺出了極其強(qiáng)硬的姿態(tài)：「我們不是來談話的，我們是來談判的?！埂肝覀冇形覀兊牡着疲覀兊牡着凭褪且蝗f多車主的口碑」。

這位車主希望通過強(qiáng)硬姿態(tài)獲得更多權(quán)益補(bǔ)償，但李斌并未讓步。

看起來，無論是以「用戶企業(yè)」自居的服務(wù)體系，還是車海般的產(chǎn)品陣容，似乎正在束縛蔚來的手腳。

極致服務(wù)的利與弊

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根據(jù)品牌的屬性，蔚來將汽車的發(fā)展分為 3 個階段。

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1.0 階段：傳統(tǒng) 4S 店時代的汽車品牌，這個階段的消費(fèi)者是受眾，通過紙質(zhì)、電視等媒體被動接受信息，是行業(yè)從 0 到 1 的「普及」階段。

2.0 階段：特斯拉的出現(xiàn)標(biāo)志著 2.0 時代的到來，用戶的反饋已經(jīng)逐漸能夠開始影響車企，行業(yè)的重心是直營。直營的背后是品牌和用戶之間的關(guān)系，這個階段是汽車行業(yè)從 10 到 100，主動滿足用戶對車的需求階段。

3.0 階段：消費(fèi)者扮演的角色是擁有者，消費(fèi)者不僅關(guān)注車輛本身的體驗，還關(guān)心所有從車出發(fā)所有相關(guān)環(huán)節(jié)的體驗，這里的行業(yè)中心是「用戶」。

蔚來認(rèn)為，3.0 時代汽車品牌競爭的新賽場，是一個十項全能的競爭，比的是全程體驗，跟用戶長期的關(guān)系、用戶在品牌中的定位，這是成敗的關(guān)鍵。

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基于對 3.0 階段的市場需求，蔚來畫出了一個羅盤。

這個羅盤被劃分為 3 個圓心和 4 個象限，分別代表蔚來制定的 4 大目標(biāo)。

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圓心是蔚來的戰(zhàn)略、商業(yè)模式和核心能力，代表蔚來的初心，從內(nèi)向外細(xì)分，內(nèi)容可以不斷被細(xì)化，這也是自 2014 年蔚來創(chuàng)立就定下的長期目標(biāo)。

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體系競爭力是蔚來出發(fā)點(diǎn)，是李斌對智能電動車終局的洞察。

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行業(yè)從移動互聯(lián)網(wǎng)承襲的經(jīng)驗是，將產(chǎn)品視為戰(zhàn)略要塞，而李斌則將車和產(chǎn)品視為地基。

但僅僅做地基還不夠，因為汽車產(chǎn)品很難有「一招鮮」的壁壘。

在蔚來體系里，體驗需要效率來支持，體系化效率追求的是全生命周期的效率。

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換電則是這個邏輯思考下的典型產(chǎn)物。

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蔚來官方數(shù)據(jù)顯示：

• 截至今年 4 月 3 日，蔚來用戶累計換電達(dá)成?2000 萬次，日均提供換電服務(wù)超過?45000 次，平均每 1.9 秒就有一臺車完成換電。

• 從加電量來看，蔚來用戶補(bǔ)充電量超?50%?來自換電，有 80% 左右的蔚來用戶體驗過換電模式。

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用戶會因為換電而選擇蔚來嗎？

至少在數(shù)據(jù)上，我們看到蔚來獲得了不錯的效果。

在短暫的試駕中，消費(fèi)者很難深刻感知蔚來的產(chǎn)品和服務(wù)，但換電站的存在會快速抹平這一認(rèn)知差。

本質(zhì)上來說，一個城市新增一座換電站（尤其是三、四線城市），就為潛在用戶增加了一個購買蔚來的理由，因為換電本身帶來的補(bǔ)能便利性，以及經(jīng)濟(jì)價值（目前蔚來車主每個月有 4 次免費(fèi)換電權(quán)益）是用戶可以直觀感受到的。

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不難發(fā)現(xiàn)，蔚來在用便利的補(bǔ)能體系和極致的服務(wù)體驗，逐步打造出了品牌稀缺性，這是很多人認(rèn)可蔚來高端品牌的身份的原因。

但隨著用戶規(guī)模的擴(kuò)大，蔚來要確保服務(wù)水平的費(fèi)用也在快速增加。

除了今年新增?1000 座換電站的巨額投入之外，「運(yùn)營團(tuán)隊」的規(guī)模也會持續(xù)擴(kuò)張。

這背后隱藏著一個困擾著李斌的難題：蔚來的盤子究竟要做到多大才能實現(xiàn)收支的最大化？

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蔚來的高端論：雙電機(jī)+激光雷達(dá)+軟件迭代服務(wù)

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如果說四年前，蔚來的成功得益于體系化的競爭力，那么四年后，蔚來在產(chǎn)品本身，首先重押的是技術(shù)賦能高端。

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比如基于 NT1.0 平臺的車型，包括全鋁車身、智能座艙、動力系統(tǒng)（雙電機(jī)），蔚來都做到全系標(biāo)配。

李斌認(rèn)為，智能電動車時代的汽車，強(qiáng)調(diào)的是智能化水平與電動化實力，圍繞著智能電動汽車的核心技術(shù)，蔚來一直堅持全棧自研。

再比如從 NT2.0 平臺開始，蔚來標(biāo)配智能駕駛硬件，這和大部分品牌的選配策略不同，李斌認(rèn)為硬件基礎(chǔ)才能談?wù)撋蠈榆浖?、?shù)據(jù)和算法，甚至是持續(xù)交付的軟件能力。

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這也就帶來一個問題：這些不同車型本質(zhì)區(qū)別在哪里？

在李斌看來，隨著車隊?x?算力?x?傳感器能力的提升，蔚來后續(xù)的迭代速度將越來越快。

從產(chǎn)品邏輯上可以看出，蔚來 NT2.0 平臺車型在外觀、三電、智能化均采用了相同的方案，以此達(dá)到蔚來所謂的高端門檻。

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過去，高端品牌的一個準(zhǔn)入門檻是價格貴、動力技術(shù)壁壘高。

但這對純電動汽車并不是難題，這也就導(dǎo)致高端/非高端純電汽車的配置、價格界限逐漸模糊。

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與此相對應(yīng)的一個現(xiàn)象是：盡管高端的電動車不少，但是真正高端的電動車品牌并不多。

市場有不少品牌推出卷王級產(chǎn)品，但是并不代表由此成為「高端品牌」。

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以定位中大型豪華轎車的嵐圖追光（32.29-43.29 萬元）為例，起始價格比定位中型的蔚來 ET5（起售價 32.80 萬元）還要便宜，但嵐圖追光上市后卻是「人人喊貴」。

歸根結(jié)底，高端的本質(zhì)是不以產(chǎn)品和價格為轉(zhuǎn)移，更在于符合消費(fèi)者的需求和認(rèn)可。

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在今年年初行業(yè)掀起的那場汽車價格戰(zhàn)中，車企除了直接的現(xiàn)金降價優(yōu)惠，部分品牌還選擇在車型配置上做文章：推出一款減配后的低價車，把更多潛在客戶拉進(jìn)自己的基本盤。

減掉配空氣懸架的理想 L7 Air（比 L7 Pro 低 2 萬元），售價僅為 9.98 萬元低配版的比亞迪秦 PLUS DM-i 都是其中的例子之一。

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因此，網(wǎng)絡(luò)上開始猜測蔚來會不會推出一款更低配的單電機(jī)、無激光雷達(dá)的 ET5，進(jìn)一步擴(kuò)大競爭力。

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面對這種「丐版車型」，李斌仍堅持高端論：「NT2.0 平臺所有車型，包括座艙和智駕等智能系統(tǒng)的硬件都是標(biāo)配，隨著更多功能通過 OTA 釋放，我們產(chǎn)品的競爭力在不斷提升。」

據(jù)悉，蔚來已經(jīng)在組織架構(gòu)上做好了一代車型維護(hù) 15 年的軟硬件準(zhǔn)備，而搭載最新 NT3.0 的 C 木頭平臺（軟件版本）將在 2024 年推出。

截至目前，蔚來已經(jīng)推出了 3 套軟件版本：

• 老款 866 搭載的 Aspen·白楊；

• 新款 866 的 Alder·赤楊；

• ES7、ET7 和 ET5 的 Banyan·榕。

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這三者依托不同的硬件平臺，分別由不同的軟件團(tuán)隊負(fù)責(zé)更新和維護(hù)。

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這仍需要巨額的投入，蔚來僅僅維護(hù)好第一代 Aspen 系統(tǒng)就需要一支幾百人團(tuán)隊，以十幾年為周期待命，這個過程比硬件成本還高。

這樣不惜成本維護(hù)消費(fèi)者用車體驗，一定程度上也是蔚來「高級」精神的最好體現(xiàn)。

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苦等阿爾卑斯的蔚來

從角逐激烈的新能源汽車市場看，只有手握爆品車型的品牌才能站穩(wěn)腳跟。

特斯拉 Model 3/Model Y、理想 L 系列莫不如是。

蔚來產(chǎn)品矩陣一共有 ET、EC、ES 三個系列，包括 ET7、ET5、ES8、ES6、ES7、EC7 等六款在售車型。

本以為「多生好打架」，然而殘酷的數(shù)據(jù)告訴我們：今年一季度蔚來只交付了 3.1 萬輛，算下來平均每個月保持「一萬輛」的交付線。

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按照規(guī)劃，新款 ES6、改款 ET7 將在 5 月發(fā)布交付，新款 ES8 在 6 月開始生產(chǎn)交付，這相當(dāng)于蔚來接下來每個月都有新車開始交付。

在李斌看來，這 6 款車再結(jié)合后續(xù)的 ET5 獵裝版和新款 EC6，將構(gòu)成蔚來「有史以來」最強(qiáng)的產(chǎn)品體系，覆蓋 BBA（寶馬、奔馳、奧迪）80% 主銷車型所在的細(xì)分市場。

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從產(chǎn)品規(guī)劃上來看，這樣的產(chǎn)品組合至少可以支持蔚來 3 萬輛的月銷目標(biāo)。

用類似傳統(tǒng)豪強(qiáng) BBA 的「車海戰(zhàn)術(shù)」來拉升銷量，這個策略并沒有錯。

但問題是，寶馬單 SUV（X3、X4、X5、X6 和 X7）車型的價格帶就覆蓋了 33 萬-90 萬元，奔馳 GLC、GLC 轎跑、GLE、GLE 轎跑和 GLS 五款車也從 32 萬元到近百萬元。

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在 30 萬-60 萬元的純電市場擠下 8 款車型，李斌的解釋是，「做高端品牌，適當(dāng)?shù)呢S富度是需要的，越高端的車，對個性化的需求越多，越是針對大眾市場，能力需要越聚焦?！?/span>

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正因如此，蔚來才推出了轎車、旅行車和 SUV 密集的產(chǎn)品組合，背后卻引發(fā)部分老車主維權(quán)——新款 ES6 性價比高于級別更高的 ES7。

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在一個狹小的價格帶中布局多款車型，滿足消費(fèi)者「既要、又要、還要」的需求，并給阿爾卑斯留有生存空間，這就需要蔚來賦予每款車獨(dú)特的個性、場景和定位，并能讓消費(fèi)者買單。

只有這樣，才能緩解蔚來當(dāng)下的憂慮。

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從長遠(yuǎn)來看，蔚來急需阿爾卑斯來分擔(dān)壓力。

在不少業(yè)內(nèi)人士看來，蔚來加速建設(shè)換電站就是為阿爾卑斯的快速走量鋪路的。

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在理想狀態(tài)下，蔚來瞄準(zhǔn)高端市場，消費(fèi)者能夠享受到前所未有的服務(wù)和蔚來體系中的頂級權(quán)限。

阿爾卑斯則面向中端市場，在服務(wù)水平和權(quán)限設(shè)置上，會低于蔚來主品牌，但在市場表現(xiàn)上則擁有更大的潛力。

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如此一來，蔚來將形成主品牌拉升品牌形象，阿爾卑斯提升市場銷量的格局。

主品牌蔚來所倡導(dǎo)的「極致服務(wù)」造成的虧損，能夠讓銷量更高的阿爾卑斯來分?jǐn)偂?/span>

從商業(yè)邏輯上講，這是個近乎完美的方案，但從實施節(jié)奏上來看，阿爾卑斯的步伐還是慢了半拍。

雖說蔚來早已公布了布局阿爾卑斯的想法，但如今這一品牌還未見蹤影。

即使按照下半年品牌發(fā)布、概念車亮相進(jìn)展推進(jìn)，阿爾卑斯首款車型能夠真正交付給消費(fèi)者大概率要等到明年。

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在阿爾卑斯真正交付之前，蔚來的市場表現(xiàn)還需要主品牌來支撐。

是進(jìn)一步提升銷量，還是收縮用戶權(quán)限來提升蔚來的財務(wù)表現(xiàn)，或許是李斌最為頭疼的事情。

畢竟每一次財報發(fā)布，就是一次「反蔚派」的狂歡。

「如果蔚來接下來還是每個月 1 萬銷量的話，我和力洪都要去找工作去了?！?/span>

等到阿爾卑斯真正交付時，估計李斌才能摘掉「最慘求職者」的帽子。