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作 者丨劉中元 來源|?華商韜略

曾經世界第一的日本汽車，正在失去這個世界。

在中國，美國兩大市場，日本汽車失去了主導權；在新能源與燃油車的爭斗中，日本汽車業正在面臨可怕的產業替代。

上世紀八十年代，如何打敗日本，是美國汽車業的顯學。但這門學科，已經另一門學科替代了：日本汽車為什么會一敗涂地。

征兆是在2016年出現的。

那一年，在一貫高歌猛進的中國市場，豐田、日產、本田這日系三強的銷量總量，不及德國大眾一家。

日系品牌的江河日下自此開啟，不止在中國、美國，甚至在日本本土。

2021年，在“金九銀十”的銷售旺季，日本汽車品牌在中美日市場同時大敗。

在日本本土，2021年10月份，本田銷量跌幅近50%，實力最為強勁的豐田跌幅亦達42.2%。

在中國市場，從8月到10月，豐田跌幅分別為11.9%、35.9%、19%。本田的銷量下跌同樣超過三成。

很多人把日本汽車的銷量下跌，歸結于全球汽車芯片短缺導致的全面下滑。但數據并不支持這一點：就在日本汽車銷量下跌的同時，在中國市場上，新能源汽車銷量卻持續增長，10月份同比增長達141%，其中最兇猛的是特斯拉。

特斯拉Model Y在中國的銷量，超越了同價格檔次的所有燃油車。它在上海生產的車型，出口到日本和歐洲，而那里原本是日本車的牧馬之地。

在新能源車的賽道上，日本同樣是輸家。整個2020年，在燃油車時代橫掃全球的豐田，只賣出去1.1萬輛電動汽車，全球占比不到0.6%。

到了2021年，在1-11月中國新能源轎車銷量排行榜上，前20名里，沒有一款日系車。

特斯拉的進擊，同時伴隨著日本汽車的重創甚至湮滅——2022年3月份，本田的謳歌徹底退出中國市場。

從雄極全球到敗相盡顯，日本汽車經歷了什么？

日本汽車最早的對手是美國。對美國汽車業的進攻和顛覆，最早發起于豐田。

在福特汽車管理哲學大行其道之時，豐田一直在福特的陰影下掙扎，1950年是它的生死存亡之年。

這一年，豐田英二被派往福特進行三個月的考察。回到名古屋的豐田英二，和日后才華卓著的工程師大野耐一討論了一個問題：日本要怎樣生產汽車？

討論的結果是，和美國福特大流水線的作業方式相比，日本需要小批量多品種的生產方式。

大野耐一由此開啟豐田生產方式。強調精益化、自動化、標準化的豐田生產方式，其要義在于再造流程和重塑供應鏈，精益作業。

和福特的大工業哲學相比，這是一個管理學上的進步。關于這個生產方式，有個形象的說法——“擰干毛巾上的最后一滴水”。

除了管理哲學的提升外，豐田還擁有一個時代背景作為助推：先后爆發的朝鮮與越南戰爭，創造了需要消耗巨量資源的戰爭市場。美國作為全球工業供應鏈的總采購者，幫助日本很快恢復了工業基礎。

在日本內部，政府推動強制性的汽車關稅扶持和流通限制，也以幼稚工業保護的方式，讓豐田和其他同業企業，獲得了良好的發展環境。

美國人算錯了一筆賬，把訂單下給日本，的確能提升總體效率，降低成本，卻也為自己培育了一個可怕的對手。

美國汽車工業的總經理們很快發現，發育完成的豐田等車企，把戰場開到了美國。

在產品路徑上，日本汽車并非單純的美國山寨品，而是在汽車的操控、動力和經濟性上大做文章。

強調大馬力的“肌肉暴力”，一向是美國車企的通用審美。但大馬力帶來的是大排量，由此造成的廢氣排放、對汽油的消耗，在美國社會上造成了一股頗大的聲浪。一時間，還掀起了關于“汽車是不是城市主要污染源”的真理大討論。

在歷經光化學煙霧事件、針對尾氣的空氣水冷實驗以及政府立法后，汽車終于被視為環境的頭號公敵。

但美國的汽車巨頭們既不愿意接受這個結論，也不愿意在發動機上投入資源重新研發，更沒有能力、沒有方法在汽車的制造環節降本增效，推動產品在性價比上形成競爭力。

這給了日本汽車最好的機會。

日本車企迅速追隨美國環保政策，制定了當時世界上最嚴格的污染標準，并以此來制定產品的改型、換代。

1976年，美國政府頒布了包含控制氮氧化物條款的嚴苛排放標準。美國汽車業當即強烈抗議，巨頭們也利用自身在政界的強大影響力進行施壓。

壓力之下，美國政府將標準推遲執行，這看似讓美國車企緩口氣的做法，卻送給了日本汽車一份大禮——日系車嚴格執行1976標準，最終在尾氣排放上遙遙領先。

同時，日系車搶到駕駛舒適性、性價比的設計理念，很能贏得消費者，而以提升燃油經濟性為手段，在石油危機的疊加下，迅速將大排量的美系車擠到市場邊緣。

在這些策略的背后，離不開豐田“擰毛巾哲學”，離不開豐田生產方式帶來的靈活、高效與品質精益化。

這是日本汽車最高光的時刻。

“如何打敗日本“是80年代美國企業家孜孜以求的目標。

和對手的“擰毛巾哲學”相比，美國曾引以為傲的福特式管理，精細顆粒度嚴重不足。但在一片哀嘆聲中，卻有一個人站了出來，指出了一個潛在的事實。

這個人名叫邁克爾·波特，他日后為人熟知的頭銜，是美國哈佛商學院教授，商業管理界公認的“競爭戰略之父”。

日本的競爭力短板究竟在哪？

經過仔細研究，波特從日本奇跡的背后，得到了一個發現——大多數日本企業講求效率，卻沒有清晰定位。換言之，日本人在戰術上既優秀又勤奮，在戰略上卻難以稱道。

波特認為，企業取得績效，只有兩個來源，要么把事情做正確（運營效益），要么做正確的事情（定位）。但定位是1，而運營效率則是后面的0，如果沒有1，那么0既不可持續，也沒有意義。

在波特看來，許多日本企業的競爭力僅來自運營效益，即做同樣的事情，永遠比競爭對手做得更好、成本更低、效率更高。他把這些認識寫成了一份樂觀的報告，一言以蔽之——日本的競爭力是不可持續的。

波特的發現，揭開了日本產業奧秘的一角。在這個問題上，日本人同樣有一個著名的反思：加拉帕戈斯化。

加拉帕戈斯是一個孤懸于南美大陸的太平洋群島，因為長期與世隔絕，進化出一套獨立又獨特的生態系統。

日本的汽車產業，存在一個巨大的問題：在選擇一個行業后，恨不得把其中的技術吃干榨凈，在掌控力和利潤分配上，通吃整根產業鏈條。

這樣的打法，當然有好處，它能帶來對競爭者的全體系領先。但對應的壞處也很明顯，它容易走向自我封閉。

加拉帕戈斯式的生態，給日本汽車行業帶來的一個重大傷害，是沉迷于精益、執著于硬件極致、強調掌控的固化思維。

在豐田這樣的企業里，研發和制造環節，可以花數十年時間，不斷打磨完善一款產品，比如經典的豐田卡羅拉。

作為成功產品，卡羅拉為豐田帶來了豐厚利益，但為之服務的整根產業鏈條，卻需要遵守嚴格的規則，才能夠在供應和銷售體系里分到事先規定好的那份利潤。

這個牢固、堅實的利益集團，既封閉排外，又嚴格對內，環節上的各個企業，都變成了固定的螺絲釘與打工者。作為“鏈長”，豐田捏住了最多的專利，同時享受著最豐厚的利潤，最大的話語權。

這種對鏈條的掌控，其實是一柄雙刃劍。

一方面，掌控越強，就越難以放棄既有的地位，不愿改變格局；另一方面，如果強到一定程度，就不再有人愿意參與到這根鏈條里。

這種“只想自己吃肉，不讓別人喝湯”的思維，在新能源汽車的角逐中，顯露得淋漓盡致。

所有人幾乎都快忘了一件事，在新能源的路上，日本才是技術引領者。

早在1997年，豐田就量產了世界上第一款混合動力轎車。2010年推出的日產Leaf，也一直是世界上最暢銷的電動汽車。

直到今天，豐田依舊擁有全球最多的電動汽車專利，遙遙領先于特斯拉。

不僅如此，以豐田為首的日本車企，幾乎壟斷了油電混動、氫能源汽車等技術，在動力電池領域也實力不俗。甚至連自動駕駛專利，豐田也僅次于通用汽車，位居全球第二。

然而，擁有強大技術儲備的日本，并沒能將這種技術優勢轉化為產業優勢。

當有人提出零排放的純電動汽車時，日本汽車界第一個反應是：“我們真的需要純電動汽車嗎？混動的豐田普銳斯，最低只需4.7L油耗。”

豐田擁有全球最多的電動汽車專利，但對造電動車這件事同樣很消極，身為社長，豐田章男甚至多次公開炮轟電動車。

豐田章男身為老汽車從業者，絕不會不清楚電動車的可能性優勢。之所以拿出如此態度，一個重要原因是——豐田在燃油車和混合動力上的優勢太明顯了。

更重要的是，豐田章男乃至整個日本，還懷著一個如意算盤——豪賭氫能源。

日本對氫能源的迷戀，最早可追溯到上世紀70年代的石油危機。

資源匱乏的日本，長期以來，一直有個夙愿——建立一個以氫為基礎的社會，并為此投入了大量錢財。

只可惜，氫能源技術至今尚不成熟。另一方面，日本人掌握全球60%的氫燃料技術專利這個事實，在很大程度上，嚇退了其他玩家。

最終，中、美、歐，全球三大市場，齊刷刷選擇了電動汽車路線，把日本晾在了一邊。

手握全球最多氫燃料技術專利的豐田，就這樣長期嚴守機密，直到2019年，眼看電動汽車就要改天換地，才急匆匆宣布開放技術專利。

此時，距離特斯拉開放電動汽車專利，已過去整整5年。

盡管豐田高級副總裁鮑勃·卡特曾表示：“在豐田，我們相信，當好的想法被分享時，偉大的事情就會發生。”

但此時的電動汽車已經蔚然成勢。

當馬斯克用ICT法則+新能源對傳統汽車業改天換地之時，日本汽車業能做什么？

在上世紀九十年代崩塌的電子產業鏈，和由此導致的聯網工業的先天不足，很難讓日本的汽車商擁有智能聯網上的優勢。即使奮起直追，也會因技術沉淀的缺乏和代碼人才的匱乏而無能為力。

在過去幾十年里，日本汽車以發動機、變速箱和機械傳動裝置積累起來的產業鏈優勢，構筑了看似無法逾越的護城河。

然而，在電動汽車的時代，電池、電機、電控等關鍵部件，成為了對燃油車側翼奔襲的武器，而這些部件的產業鏈基礎，和近年來的產業潮流高度吻合。

當軟件開始定義產品，快速迭代取代精益生產。過去，產業迭代周期短則幾年，長則數十年。如今，只要一兩年，甚至幾個月。

游戲規則的改變，從根本上改變了競爭態勢。

在硬件時代，美國汽車業被日本壓得喘不過氣來。但他們也因禍得福，更加重視軟件開發，重視體系開放。最終，在更加強調開放和快速迭代的互聯網時代，迎來了史詩級的反轉。

對于開放，任正非有一句話：“什么都要自己做，除了農民，其他人不應該有這種想法。”

日本汽車產業，有過二戰后的追趕，有過80年代的輝煌，有過最近十年的衰落。對于全世界的汽車從業者，日本汽車產業具有極強的“解剖學價值”，對于剛剛在新能源造車領域嶄露頭角的中國“新勢力”，恐怕更具意義。