文 | 李永華

來源|螳螂財經

吳軍2011的《浪潮之巔》廣受好評，然而，最近當他拿出書中的核心觀點“企業發展基因論”連懟BAT時，卻被各路人士回懟。

為什么9年前廣受好評的理論，到今天不再被認可甚至要被嘲諷？

“企業發展基因論”簡而言之，認為“一個在某個領域特別成功的大公司一定已經被優化得非常適應這個市場”，企業往往被這些“基因”桎梏，難以在新的市場取得成功。

吳軍借此在9年前分析IBM做不了個人計算機，微軟適應不了互聯網時代。

然而，吳軍對微軟的預言失敗了，憑借云計算和AI的微軟已經站上互聯網之巔。

正如潘亂在文章《吳軍的公司基因論極其膚淺可笑》中所寫，“基因論是一種過度靜態的觀點”，又如媒體人程苓峰所言，“基因決定一切的論調實屬偷懶”，可以認為，吳軍的基因論錯在它只有靜態、切面式的分析，而否定了企業自主的變化能力。

或者說，基因論最大的問題，是否定了基因可以被改造這個事實。

尤其在瞬息萬變的今天，企業們被倒逼不斷進行自我改造，9年前對那些相對遲緩的企業們的論斷已經不適合當今環境。

作為新消費領域長期的觀察者，“螳螂財經”更關注“基因論”對現在如火如荼的零售變革浪潮影響幾何？是否有參考價值？

吳軍被質疑，反向說明逃脫企業基因論魔咒的方式只有不斷改造基因、適應新的環境，如同自然界的進化一樣。

基因選型，零售商各有算盤

先來看一個值得玩味的事。

7月25日，蘇寧易購在一年一度818發布會上，對原本是重頭戲的“促銷”只有只言片語，大部分時間都放在了諸如“全場景零售”、市場下沉、蘇寧小店與蘇寧極物升級等內容上，還把物流和金融單獨拿出來做了宣講。

一個818發布會，幾乎“除了818沒談，其他都談了”，這似乎很不正常。

事實上，這某種程度上是整個零售行業“基因改造”浪潮的縮影，蘇寧持續已久的基因變革已經到了關鍵階段，現在，銷量、GMV這些指標甚至要讓位于企業轉向。

緊跟變化的零售玩家們，都已經在積極行動。在眾多前車之鑒下，幾乎不存在靜態的、固守過去的零售商，競爭比拼的就是誰更能改造自己的基因適應新的市場。

在新基因型選擇上，零售商各有算盤。

1、阿里：從“流量型”到“運營型”

6月底，天貓發布所謂“旗艦店2.0”升級計劃，簡而言之就是給天貓店更多賦能，例如店內的產品也能根據需要做個性化推薦，又例如店鋪可以增加“粉絲親密度”功能。

一些媒體分析天貓甚至支持店主通過線上為線下帶來增量生意。

自從提出“消費者資產”概念以來，阿里在流量紅利褪去時不斷強調“運營”。這一次把會員運營和粉絲運營搬到臺面上并積極拉攏商家，手淘最近甚至通過“淘寶人生”（帶社交功能）來了一波刷屏，改造成“運營型”基因來獲得規模擴張和持續性增長的想法昭然若揭。

2、京東：從“集體主義”到“去中心化”

2017年起，京東陸續提出中臺建設、無界零售、積木理論、小集團大業務等戰略想法。

物流業務強調獨立和盈利，數科業務對陳生強高度授權，拼購不需要為商城考慮導流問題（徐雷語），撮合愛空間與拍拍……從一個商城、物流、技術輸出三大板塊捆綁的集團，到越來越強調區分，今年鬧得沸沸揚揚的“東哥不是兄弟”事件其實是一種必然，只是被東哥艷史所放大。

“京東商城”時代一損俱損的集體主義被打散，“去中心化”的京東似乎正在建立。

3、蘇寧：從“零售商”到“服務商”

蘇寧在零售領域有些特殊，唯一既有線上平臺也有大規模線下門店。

這也使得蘇寧在零售變革時代，更傾向于找到一些能利用到線上、線下兼顧優勢的“基因型”——某種程度上，蘇寧正在由“零售商”走向“生活服務商”。

張近東反復強調“隨時隨地隨心消費的全場景構建”，過去蘇寧也打出“服務是蘇寧的唯一產品”旗號。

到了這次818發布會，蘇寧更是直接把“全場景零售”當作宣講核心。蘇寧易購總裁侯恩龍表示，蘇寧的全場景要讓消費者在“任何時間、任何地點、可以實現任何服務需求的場景體驗”。

收購萬達百貨、大面積鋪開蘇寧小店、物流升級、金融的服務屬性強化……5月份蘇寧就曾提出生活圈、掐點配送、地域下沉、私域圈層等概念，現在，一個線上購物、線下吃喝玩樂、即時O2O配送、社交、金融、生活服務等構建的“大眾服務提供商”雛形顯現。

4、拼多多：從“下沉之王”到“綜合拼購平臺”

拼多多下沉市場的基因寫在臉上，但這不妨礙拼多多也要改變自己。

不久前的618，拼多多干了一件十分有意思的事，其號稱花費百億補貼的10000款熱銷商品，像戴森吹風機、bose耳機其實都是一二線消費者的最愛，即便補貼了，價位也高于下沉市場對相應產品的價格接受范圍。

自去年雙十一至今年5月底，拼多多用補貼的方式累計售出接近160萬部新款iPhone。

拼多多正在往綜合化的方向改造自己。極光大數據報告顯示，截至2019年第一季度，拼多多的新增用戶中有44.2%來自二線及以上城市，且呈持續上升趨勢，此外，拼多多對淘寶用戶的滲透率已經從去年同期的28.3%上升到了40.1%。

5、傳統線下零售商：從“坐商”到“行商”

2016年后，最為焦慮的傳統線下零售商們都在探索自己的道路，內容太多，這里不再展開講。

但是，在根本上，傳統線下零售商的種種動作，從基因改造的角度，都是把“坐商”改造成“行商”的過程。

以永輝超級物種這類明星項目為代表，變革無非是消費者數字資產一體化、多端融合供應鏈、全渠道訂單履約等，在SKU安排、供應鏈給給、用戶體驗等方面，最終于物理位置固定的情況下主動“招徠生意”、激發更多購買，干起“行商”的事。

零售商“基因改造”究竟是怎么玩的？

各大零售商究竟如何進行“基因改造”，也許我們能從被否定的“基因論”關聯的各要素進行拆解——吳軍認為它們是靜態的，一旦建立就難以變動。零售企業要改變命運，動態的“基因改造”恰恰要從這些“被靜態”的要素開始。

限于篇幅，這里選擇近些年“基因改造”動作相對全面的蘇寧為主要參考案例，希望給出我們看待零售基因變革的實操視角。

1、核心定位：必須以原有成功路徑為依托

每個零售企業都有一條通向自己的成功最近的路徑，阿里的流量、京東的B2C、拼多多的下沉都是如此。

在基因改造過程中，“成功路徑”可以調整，但不能偏離原有路徑太遠。

正如上文所言，蘇寧一開始就具備線上+線下的特殊性，當它決定變革時，最佳的自我定位也是利用這種特殊性。

所以，也就不難理解蘇寧找到了“服務”這個新的定位和認知，借助天生O2O帶生活服務的特質，生鮮、快消、百貨等帶有風險的新業務擴張也統一納入到“服務”旗幟下，線上、線下自然打通、零售平臺轉變成服務平臺，最大化利用了原本的路徑優勢。

蘇寧選擇別的什么新定位，轉換成本肯定會更高。

侯恩龍5月在618預熱活動中公開提到“無服務、無未來”，這話是說給行業聽的，也是說給蘇寧自己聽的。

類比來看，巨額補貼、低價……拼多多殺入一二線市場的定位幾乎沿用了原本的成功路徑。

2、業務資源：只有在統一“內涵”下，業務外延才不設限

處在變革期的零售企業，往往會上線大量新業務。基因變革下這種業務外延擴張，必須始終圍繞新的基因選型進行。

以蘇寧為例，其目前的業務資源布局，總得來說可以外延至四個部分，都在圍繞“服務”運轉。

A、零售：中心化流量平臺，主動去中心化

大型零售商是“流量中心化”的中心，“私域流量”這種“去中心化”新興概念往往都講給中小零售商聽。

侯恩龍在818宣講會上一開始就提到流量去中心化、社群社交全面賦能化、零售觸點網格化三個零售業現狀，并主動提到蘇寧易購已招募100萬個社群，觸達超5億用戶。

作為流量中心化平臺之一，“流量不再是大明星、大品牌、大平臺的專屬”這種論調等于是在革自己的命，只不過，蘇寧提前與去中心化下的一個個新中心進行了連接，最終流量變成網狀結構，而自己并沒有被排除在外，反而成為另一種具備控制力的流量中心。

蘇寧稱自己要變成“與消費者最近的零售場景和最豐富的全場景零售平臺”，這種方式下，平臺型基因變成了連接型基因，零售變成了服務。

B、物流：B2C倉配優勢轉化到“服務型配送”

蘇寧物流集團執行總裁姚凱稱“蘇寧物流要做科技和效率驅動的物流基礎設施平臺”，并舉例了一大堆物流發展的數據，例如60000+物流節點，17000+干支線的物流網絡，倉儲總面積2020年要達到2000萬平方米，無人倉存揀分包揀選效率到達600件/小時等。

值得注意的是，姚凱特別提到蘇寧的“1小時服務圈”目前已經覆蓋全國15萬以上社區，以當日達、次日達為核心的配送時效覆蓋全國90%以上城市的用戶。

而這，與蘇寧“服務”高度相關。加上收購天天快遞強化C2C能力，以及過去就存在的同城配送，蘇寧物流正從以B2C倉配能力為核心優勢，轉化到兼具終端服務圈配送能力的物流平臺。

C、金融，直接強化“服務”能力

蘇寧金融的“服務”動作簡單而直接。發布會現場，蘇寧金融表示818期間“共計提供200億+資金賦能供應商，50億+資金賦能小商戶，50億+資金讓利消費者，1億+資金補貼消費者”。

這些動作直接作用于蘇寧生態，如果從終端消費者得利來看，是強化蘇寧“服務”能力的動作，畢竟，金融總是所有與消費相關運營的底層服務，不管蘇寧的路如何走，都少不了金融服務一致的步調。

3、業態布局：零售也需要在邊界范圍內活動

當騰訊需要ToB時，騰訊云被推到重要位置，甚至地位與微信平行，這就是基因改造下的業態布局。

蘇寧當前呈現兩大（蘇寧廣場和蘇寧易購生活廣場）、兩小（蘇寧小店和蘇寧零售云店）、多專（蘇寧易購云店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧影城、蘇寧體育、蘇寧汽車超市等專業店面）的業態布局。

如此龐大而多元的業態，看起來“攤子鋪得很大”，但事實上它們是有邊界的，那就是以零售為主體的生活服務。

一個典型的案例是，蘇鮮生提供的啤酒和小龍蝦，可以與蘇寧體育的美洲杯無縫結合。反過來看，蘇寧也必須把這些業態統一到邊界內，才能最大化避免業務失控。

美團全面移動化后，酒店、共享單車等新興業務紛紛上馬，甚至還去搶滴滴的生意，但王興從來沒有讓美團業態布局突破邊界——基于location中心的服務。那些供給與履約都在線上（騰訊、百度、網易等），或者僅以SKU為中心的供給（阿里、京東、蘇寧、小米等）邊界內的業務，美團從來不做。

蘇寧方面稱蘇寧小店、蘇寧極物都將在818迎來3.0新模型店開業，小店3.0引入餐飲，專設廚房區、用餐區；極物3.0則要為年輕消費者提供“全新的生活方式和服務體驗”，從蘇寧的“邊界”來看，這并不意外，類似“以零售為主體的生活服務”業態布局未來會有更多出現。

4、價值觀：“新基因”要構建有利的大眾認知

騰訊在ToB后打出“科技向善”的旗號，“科技”樹立B端形象，“向善”刷新全民認知（特別是游戲帶來的負面輿論）。

而零售畢竟更是以ToC為主體的業務，任何的基因改造都離不開消費者感知。除了企業內部的動作與規則，如何為新基因博取更好的外部認知也十分關鍵。

此次818，蘇寧把過去的“上網上街上蘇寧”進行了新的闡述，“有的逛、值得買、在身邊”，并在現場通過TVC（見相關報道）來表達蘇寧提供更好地生活服務的認知。

侯恩龍口中的用戶人群+產品+社群運營模式，某種程度上也在強化“服務”的大眾感知，只不過，社群、圈層、社區、下沉市場這些概念，都在讓蘇寧離用戶變得更近，大眾感知更加強烈，認知也更加容易形成。

新基因順利運轉前，零售商還有哪些“麻煩”？

轉型都有陣痛，在基因改造完成前，零售商至少面臨這三個麻煩。

1、C端消費者心智難以改變

黃崢曾經說，拼多多不是要讓北京上海人過上巴黎人的生活，而是要讓安徽安慶人有好水果吃。

現在，拼多多要進入一線城市，就算賣了iPhone、高端吹風機和耳機，它仍然難以改變C端消費者舊有的心智，它不可能靠無休止的巨額補貼維持一線市場。

而阿里不斷滲透下沉市場，聚劃算推出大量比拼多多還便宜的產品，仍然沒有能夠讓自己下沉到拼購市場去運營龐大的新興市場人群，那些消費者只認為拼多多才有更便宜的產品。

在C端市場，每一個新的基因型，都需要建立起自己的消費者心智才能玩得轉，上文“價值觀”是一個方法，但具體實操只能說任重道遠。

2、基因改造程度越大，機會越多但也越困難

改造程度越大，新基因的建立就越困難。

當京東從3C開始拓展家電、快消時，市場能夠勉強接受；而當劉強東的手伸向百貨、徹底改變京東3C定位時，市場已經很難認可。

張一鳴認為吳軍的基因論有一定價值，事實上，它的價值往往在于那些新基因改造過于困難，所以靜態的基因“不得不”決定一切的企業上。

一向以政府部門和企事業單位為主要客戶的IBM，個人計算機業務放棄，AI項目Watson Health高調上馬、狼狽解散，這些基因改造太徹底（對應新基因的市場空間也十分龐大），最終變成印證吳軍言論的經典案例之一。

風險總是和收益成正比，這對零售商而言也是一個選擇問題。

3、舊有基因帶來的惰性

阿里躺在電商最大的流量池上，完全可以吃個飽，但他還是要走向用戶運營。

克服那些舒適的舊有基因是很困難的事，所以一個日子過得越好的企業在危機到來前越難以改變基因，Nokia的功能機如果市場狀況不那么好，也許智能機時代還有Nokia的一杯羹。

全球內容行業如火如荼多年后，蘋果由“硬”變“軟”的基因改造才剛剛開始，這不得不說與過去粉絲簇擁下日子過得太舒坦有關，等到蘋果愿意改變（應該早已發現自己銷量數據、市場占有率出現問題，但產業鏈頂端仍然占據大量利潤）時，已經落后市場太遠。

這種基因惰性在傳統零售商身上體現得淋漓盡致，典型案例之一是沃爾瑪在中國市場的日漸式微。

這個洋品牌從2016年前開始大量關店，2016年當年關閉13家，2017年達到24家，2018年為21家，今年上半年仍在持續，而其2018年市場占有率已經不到2010年的一半（11%到5%）。

究其原因，沃爾瑪當初憑借新穎的商品陳列、先進的促銷手段、一站式購物進入中國市場，獲得社會大眾的喜愛。但隨著中國零售的迅速發展讓，沃爾瑪這些“吃老本”的優勢逐漸變成了普遍的管理和經營機制，更關鍵的是，沃爾瑪的供應鏈思維和稅收優惠帶來的低價逐漸失去了絕對的競爭力。

作為傳統商超的頭部企業，如果沃爾瑪過去日子過得苦一點，也許它就成為今天智慧零售的急先鋒了。

時代往往在拋棄那些過去日子過得太好的企業時，才會像是連一聲再見都不說一樣。

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【完】

螳螂財經（微信ID:TanglangFin）：泛財經新媒體，《財富生活》等多家雜志特約撰稿人。微信十萬+曝文《京東走向“四分五裂”》創作者；重點關注：新金融、新零售、上市公司等財經金融等領域。