去年9月，美團在上市之際將“Food+Platform”的核心戰略公之于眾。一個月后，美團進行了架構調整，在內部信中，王興說：“為更好地踐行‘幫大家吃得更好，生活更好’的使命，我們將戰略聚焦Food + Platform，以‘吃’為核心，苦練基本功，建設生活服務業從需求側到供給側的多層次科技服務平臺。”

2019年，外界普遍發覺，背靠“Food+Platform”戰略的美團，在新業務上的動作提速明顯。

新業務探索的成效如何，又給美團帶來了什么影響？這些問題，在美團最近發布的一季報中，都有非常明確的答案。

數據顯示，2019年一季度，美團營業收入為191.7億元，同比增長70.1%。值得注意的是，財報顯示，經調整EBITDA首次轉為正值，為4.59億元，而且虧損凈額持續收窄，為10億元。

新業務發展情況與整體發展趨同。數據顯示，2019年第一季度，“新業務及其他”這一項的收入同比增長267.8%，從去年的11億元增長到了40億元；毛利率環比改善12.2個百分點。

對此，美團在財報中解釋道：主要是由于向商家銷售產品及服務的收入增長，比如餐飲供應鏈業務和餐廳管理系統，及對消費者側服務收入的增長，例如網約車服務、共享單車服務及美團閃購服務。

新業務表現良好，不可否認要得益于美團在該季度的一系列策略。但同時，我們也逐漸發現，美團這樣龐大的一個生態，依舊對新業務的探索保持著很高的能動性。

新業務探索的取舍

2019年一季度，美團新業務及其他在交易額上完成了同比22.4%的增長，為164億元，增量為30億元。在這個增量背后，美團探索新業務的步伐始終很快。

年初，美團向更加細分的生鮮賽道進軍，上線了“美團買菜”。4月，美團在上海和南京兩座城市上線了打車“聚合模式”，為消費者提供多元化的網約車服務，5月，美團將這一模式擴大到其他15座試點城市。

相對于餐飲外賣、到店及酒旅兩大核心業務，買菜也好，網約車也罷，都是美團圍繞“Food+Platform”這一戰略所做出的探索。不難看出，美團在新業務的探索上有著很高的積極性。

事實上，探索新業務已經根植入美團的基因之中。對于新業務，美團很早就表現出來了相當的執著和洞察力。

2013年，美團開始了對外賣業務的探索。彼時，外賣市場已有餓了么和到家美食會兩個先行者。經過反復的可行性論證，美團最終進入了外賣市場，并在一開始就以差異化策略，切入了很多對手沒有伸手的低線城市。

美團聯合創始人王慧文在采訪中曾提到，進軍競爭對手沒有注意到的市場，美團并非后發先至，而是先發先至。

從外賣這一新業務的探索過程來看，美團保持了謹慎，也保持了機敏。到今天，過去曾是“新業務”的外賣成為了核心業務，探索新業務毫無疑問是美團保持良性生長的一個關鍵。

不過，新業務的探索也不斷在考驗著美團的取舍。2017年11月，美團宣布關停“松鼠便利店”和“共享充電寶”兩個項目的試點運營。而在此之前，美團就已經關停近10個業務。

由此可見，即便探索業務的成敗隨機性很高，但美團仍然保持了非常清晰的認知，戰略也非常明確：始終探索，但不急于求成，而是根據發展點到為止。當時的美團，在餐飲外賣上已經取得非常可觀的市場份額。對比之下，不得不說，美團在探索新業務時還是非常克制的。

一言以蔽之，保持對于探索新業務的健康認知，是美團這一路來探索新業務的一個至上準則，因而美團能夠做到及時放手，也能夠做到果斷出擊。

美團探索新業務的方法論

縱觀美團探索新業務的歷史，美團曾在別人不看好的時候進軍一個藍海市場，也曾狠下決心向紅海市場出擊。拿最近的網約車和買菜來看，網約車有滴滴、易到、高德等對手，已經是個比較成熟的市場，而在美團進軍買菜后，盒馬、餓了么等也開始跟進。

這不禁讓人疑惑：美團探索新業務的方法論到底是什么？

在2017年的一封內部公開信中，美團高級副總裁王慧文首次闡述了業務管理方法論和新業務探索方法論。

王慧文在信中稱，今天的美團點評已經成為一家覆蓋多個行業，不同業態，不同產業環節的多業務公司，“從一個各自為戰的多業務公司，變成一個能夠協同發展，不斷創新的公司，我們需要上一個更大的臺階，為此我們需要沉淀和更新新業務探索方法論。”

他認為，新業務探索對任何一家公司，不論是成功的大企業還是在努力生存的創業公司，都有可能是件充滿挫折隨時失敗的事情。盡管失敗很痛苦，“但是我們不能因噎廢食，因為不嘗試就更沒有機會。”

為此，王慧文提出了探索新業務的詳細方法論，提出并回答了“如何判斷是否探索一個新業務”、“如何判斷一個新業務該投入多少資源來探索？”、“如何判斷一個新業務該關閉還是加大投入或者繼續保持探索？”、“我們該用什么樣的心態來看待新業務？”等四個問題，并給出了五個準則。

第一，看這個業務是否符合企業使命，即“讓大家吃得更好，活得更好”。第二，新業務所處的行業，在未來一段時間是否會發生巨大的變化。第三，新業務所處的行業，用戶和商家是否對現狀滿意。第四，新業務未來的市場規模；第五，跟已有業務之間的關系。

如果再進行簡化，可以歸納為三點。首先，新業務需要為市場帶來價值，而不是無用的；其次，新業務要與現有業務生態產生協同作用，而非孤立的；最后，新業務未來要有足夠的發展空間，而非小市場。

先看網約車，按照美團的方法論來看，進軍網約車市場有著很強的合理性。第一，網約車市場的用戶和司機仍然對目前的現狀不夠滿意，比如服務提供的及時性、服務選擇的空間；第二，網約車規模增長迅速，有數據預測2022年市場規模將超過5000億；第三，網約車作為出行業務，可作為吃喝玩樂等其他業務的有效連接。

再看買菜，同樣與美團探索新業務的方法論非常契合。第一，生鮮新零售領域，消費者在買菜渠道和體驗上仍然存在瑕疵；第二，生鮮新零售賽道才剛剛起步，有生鮮和零售兩大市場加成，其未來規模不可估量；第三，買菜作為吃的一部分，可與美團的其他業務產生很強的協同效應。

除了網約車、買菜這些新業務，即便是拿早期關停的業務來看，美團在最初探索時，也都保持著對這套方法論的信仰。不得不說，這套美團在長期探索新業務中形成的方法論，成了美團的一大業務生態“殺手锏”。

探索新業務契合發展現狀

如果說方法論讓美團在探索新業務時游刃有余，那么美團的戰略和現狀則順水推舟地給了美團探索新業務很大的底氣。

如今，餐飲外賣、到店和酒旅兩大核心業務保持著穩定增長。數據顯示，交易金額上，餐飲外賣同比上升38.6%，到店酒旅同比上升15.1%。

毋庸置疑，核心業務的穩定增長，讓美團得以在新業務上保持更高的專注度，也使得美團能夠安心地圍繞“Food+Platform”這一核心戰略進行展開。事實上，美團過去集中探索新業務時，都處于這樣的一種發展氛圍中。

因而現階段來看，探索新業務的美團正處在一個非常不錯的狀態。除此之外，良好的客觀探索條件，也是美團需要在新業務探索上能夠保持足夠積極性的一大原因。

一方面，美團的現金流非常充裕，有足夠的現金儲備可以支撐范圍內的嘗試。最新的財報顯示，美團的現金、現金等價物及其他現金儲備達540億元。

穩健的現金流足以支撐美團在新業務上的探索。從另一方面來看，對于正在高速成長的美團來看，盈利并非現階段最重要的事，最重要的是美團需要延續這種健康的增長勢態，向更大的生態規模挺進。因為這樣的發展戰略才是美團需要的，也是有利于美團的未來的。

另一方面，充分挖掘新業務的未來潛力，將會有效反哺美團的整個業務生態。美團方法論中有一條是指向業務協同的。按照美團現在的發展來看，生態業務雖然已經很龐大，但是仍然有可以填充豐富的機會。這種機會，美團不可能不把握。

所以，對美團而言，探索新業務是沒有財務壓力的，當然更重要的是，集團戰略發展要求美團必須在探索新業務上保持著好奇心，這樣美團的業務生態才能有更好的未來發展。

新業務正成為美團的“第三種能力”

資本市場對于美團探索新業務的表現是看好的。在美團上周四晚間發布財報后，截止周五休市，其股價上漲4.9%。此外，不少投行，比如大摩、花旗等也調高了美團的目標價，并維持美團的“買入”評級。

美團的發展史清晰地說明了一點，探索新業務，讓美團發現了很多機會，也得以讓美團成長為今日的“巨獸”。不得不說，探索新業務已經成為美團生命力的重要部分，也成為美團的“第三種能力”。

現在，至少在外界看來，美團在探索新業務上表現的更加勤奮了。通過靈活的策略調整，美團的新業務表現給資本市場注入了一劑“強心針”。毫無疑問的是，美團將進一步聚焦于新業務的投入和發展。

對于新業務的探索，美團在最新的財報中也表明了態度，其表示要繼續按照目前的策略和節奏更有序地推進新業務的運營。

不可否認，美團正在用行動證明：探索新業務是必須長期堅持的，而探索的回報也是非常豐厚的。

如今，除了兩大核心業務外，“新業務及其他分部”正愈發變得重要。數據顯示，新業務的總收入占比已經超過了20%。在美團的持續投入下，這個新業務已經為這個超級平臺帶來可觀的增量。

顯然，在未來，只要美團保持對于新業務探索的熱情，那么新業務必然還將為美團貢獻更多像“餐飲外賣”這樣的業務。而基于新業務探索的綜合能力和經驗，在美團方法論指導下的新業務，還將把美團抬升到更高的發展階段。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110，本文首發曠創投網