資本當如水，輕盈、靈動、無孔不入，卻蘊含著改變市場的巨大力量。

故事，要從十余年前講起。彼時的資本市場，無論是“上海首富周正毅”、“莊家呂梁”還是“系族德隆”。他們的邏輯都在于，用美麗的故事吸引資金，以編造更美好的故事，然后吸引更多的資金。就像童話故事里小女孩的那根火柴，劃亮，給大家展現一個又一個美麗的幻境，吸引更多的拾柴者將火燒旺。

那個時代，人們以為資本如火，但如火的資本市場，必然是一個純粹的燒錢游戲，在沒有下一個拾柴者的那一刻，火，終將熄滅，夢，終將破碎。

資本如水，靜水流深

真正的資本，當是如水的，滲透到經濟生活的方方面面，需要細致巧妙地引導經營。當然，與烤火相比，后者只需要努力吸引更多的拾柴者；治水，卻需要在順勢而為的基礎上，“四兩撥千斤”。

這很難，但這世間從來不缺乏高手，譬如中國光大集團在香港的上市公司光大控股（165.HK）。

光大控股得益于光大集團內部的整合重組。一方面，重組將光大集團北京和香港事業線拉直，另一方面，完成集團內部金融業務與實業業務整合，14年12月國務院的批文，即表示著國家政策層面上光大集團重組的完成。而接下來，光大控股還將在集團子公司層面，繼續深化內部整合。

內部整合初步完成與繼續深化，徹底解決了歷史遺留包袱，全面厘清了股權結構關系，讓光大控股成為了真正流深的靜水。同時，穩如泰山的光大集團，也成為了光大控股最堅強的后盾。一來，集團萬億級別的資產，給光大控股的資產管理業務提供了龐大的舞臺，為優質產品的創設組合，營造了豐富的想象空間。二來，龐大資本背后，可以撬動的是更加龐大的產業鏈條，這些鏈條上的企業都將為光大控股帶來聯動效益。三來，光大控股多年來深耕中國，除了實實在在的產品資源，更加難得的，是對市場運作規律的了解與掌控，這是光大控股寶貴的財富，也是其立足中國，走向世界的最核心優勢。

資本如水，是一種態度，是光大控股的態度。而這種態度，絕不僅僅體現在集團內部的整合上。

金融服務實體經濟，一句幾近家喻戶曉的口號，但一直以來，卻似乎只流于“口號”。譬如銀行，總是躺在資本的紅利上，等著別人送來柴火。然而，隨著金融轉型的不斷深入，送柴人的越來越少，似乎越來越旺的火將它們烘烤得愈加不安。

很顯然，光大控股并不存在這樣的問題，他們的努力，早已伴隨著資本之水，滲透并服務到了實體經濟的方方面面。

例如飛機租賃業務，近年來，巴菲特、李嘉誠，以及許多金融機構都對該業務頗有興趣，但大都停留于“買飛機、租飛機”的融資租賃模式，相較于此，較早前已進入且有著成熟資管理念的光大控股，走的是經營租賃的道路，而且它的目光，是產業鏈。立足于“買飛機、租飛機”基礎模式的同時，光大控股會將飛機余值證券化，將重資產的項目轉化為輕資產，減少了成本，并開辟了新的盈利渠道；此外，光大控股去年開始即與黑龍江政府積極商討飛機拆解基地建立事宜，填補了中國飛機拆解及航材回收再利用領域的空白，再加上舊飛機翻新等項目的上馬，在該領域，光大控股基本構建完成產業鏈閉環。

對此，光大控股CEO陳爽強調：“其實金融和實業是緊密結合的，深入到實體的細枝末節中去，你會發現更多雙贏的機會。”而光大控股手中的資本，也正如水一樣真正流到了需要它的每一個環節，在為自己帶來豐厚回報的同時，真正做到了對實體經濟的服務與支持。

整合的力量

不可否認的是，德隆的唐萬新是有些智慧的，他也曾意識到“產業整合”的重要性，可惜的是，只邁出了第一步——紙上談兵。

紙上談兵人人都會，至于將言行落為實干，卻鮮有人成功。正如陳爽先生深所述：“只要有錢，誰都能完成并購，無非是價高價低的問題，并購后的順利整合，才是成功關鍵”。

而強大的整合能力，正是光大控股核心競爭力之一，在國內產業整合以及國際層面的并購，光大控股也屢創佳績。

作為光大控股的重要業務之一， PE早已變成一片紅海，光大控股之所以能夠在近三萬家機構中屹立不倒且脫穎而出，即得益于從純粹PE、VC，到行業專業化基金，再到依托領軍企業實現行業整合三個階段的不斷蛻變。

2008年，光大控股從雷曼兄弟手里收購亞雷投資（現名“光大安石”），正式涉足國內房地產基金；去年，在國務院的企業發展中心、清華大學等一批權威機構的評選中，光大安石皆被評為“綜合實力全國第一的房地產基金”。短短七年即取得如此成就，強大的整合能力，功不可沒。

當然，光大控股的目光遠不止于此。作為一家跨境大資產管理平臺，用中國人自己的錢，整合世界優質資源，才是它的愿望。

一方面，股市的動蕩令投資者，特別是高凈值人群投資觀念不斷轉變，海外優質資產逐步成為他們計劃的一部分；另一方面，國家走出去戰略不斷推進，包括一帶一路在內的一系列政策逐步落實，立足中國，投資全球成為一種必然趨勢。而這一次，光大控股同樣走在了前面。

據陳爽介紹，“光大控股的海外并購業務已經培育了數年，并取得了不俗成績。”在美國，有兩家投資基金，分別涉足PE、VC領域；在中東，光大控股設立了“中國-以色列基金”，兩個聰明的民族一起賺錢，的確是件蠻有意思的事情。

此外，光大控股還有專注于工業4.0的全球并購基金，只面向高精密制造業，用資本整合技術，用資本彌補國家薄弱的高端工業基礎。

國內國際兩個市場，美元人民幣多種資產間的閃展騰挪，光大控股在為投資者帶來穩定、豐厚回報，助力國家國內、國際政策落地的同時，自身也能獲得不菲的收益。

這是一個真正三贏的局面，這就是整合的力量。

謹慎的善泳者

溺者多善泳，一句很有意思，也很有警示意義的古語，對此，光大控股應該是深以為然的。在如水的資本市場，擅泳的光大控股，很是謹慎。

截止今年6月底，光大控股期內凈利年增長達到1.8倍，旗下創投基金不乏“中節能風電”等優質項目。一系列優異成績的背后，是對流程的嚴格掌握，對風險的謹慎防范。

在項目的選擇上，光大控股的把關分為三個階段——選擇、管理與退出。

“我們擁有非常專業的團隊”，談及此事，光大控股首席投資官殷連臣，并不掩飾自己的自豪。擁有十數年甚至更長時間行業背景的專業人員，為光大控股在項目選擇時，提供了比“紙上談兵”寶貴得多的實際經驗與行業資源，再加上光大集團及其他一系列兄弟企業的支持，豐富的資源讓光大控股得以對被投企業給出更加保守的估值，從源頭上降低風險。

其次，選定項目后，光大控股會從資產管理、開發運營管理和商業經營管理三個方面加強資產管理。第一，利用光大控股的投資經驗改善被投公司的效率，以達到擴大市場份額，提高利潤率的目的；第二，不斷反思并改善一些不系統、不專業的管理方式；第三，充分利用光大控股的金融資源，通過減少中間匹配環節的方法，在對目標企業進行債務性重組時，可以節約相當一部分不必要的支出。

“每一個項目我們都會及時進行價值評估，與預期模型進行比較，以做出調整預期收益、進行風險管理還是提前退出等進一步決策。” 光大控股旗下光大安石CEO潘穎如此強調。

當然，對一家金控公司而言，順利退出往往是其面臨的最重要環節。對此，殷連臣先生表示得很誠實：“退出時點的判斷的確很難把握。”

在退出時點這一問題上，經驗的重要性再次凸顯。就其重要投資方向——基礎設施領域而言，擁有豐富經驗的光大控股給出的判斷是：“隨著經濟新常態的到來，投資人的投資回報的要求是在下降的，光大控股主要投資的一些基礎設施行業，雖然沒有“互聯網+”那么光鮮的外表，但它持續、穩定的特性會逐步被投資者認同，將來的市場估值會逐漸提升，這就為我們（光大控股）的退出帶來了比較好的機會。”

優秀的團隊，優質的產品，以及強大的后盾，光大控股在資本市場如魚得水，但實事求是地講，與這些優勢之相比，中國許多金融集團都并不遜色。不過，手握巨量財富的“金”字頭集團，往往會犯下貪大求全的錯誤。

過度虛胖最終轟然倒塌的例子不勝枚數，說到底，還是跳脫不出“燒錢玩金融”的陳舊觀念，對此，擁有多年行業經驗的陳爽先生深有感觸：“作為一個企業，首先要考慮盈利的問題，如果一個企業掙不到錢，把自己的體量做得很虛很大干什么？”

先做優做強，再做大，這才是一個企業，特別是金融企業應有的發展之路。才是對企業自身，以及對投資者的負責之舉。

“用玩火的心態玩資本”并不可取。的確，資本內蘊的力量是巨大的，但唯有經驗豐富的團隊、系統嚴密的流程以及認真負責的態度，才能將其負面影響降到最低。

所以說，資本當是如水的，而光大控股，是一位謹慎的善泳者。